Studiu de caz - Comparatie intre stilul de management japonez si cel american

Studiu de caz: Impactul culturii asupra stilului de management

Comparatie intre stilul de management japonez si cel american

Atat specialisti in economie cat si studenti sau elevi si-au manifestat de-a lungul timpului un profund interes pentru a studia modul in care Japonia a devenit o asemenea putere economica si, de asemenea, se constata un interes sporit asupra studierii contextului economico-politic in care S.U.A a devenit actualul lider mondial. Studiul de caz¹⁶ propus in cele ce urmeaza va analiza impactul culturii asupra stilului de management in cazul Japoniei precum si in cazul Statelor Unite care dupa prabusirea URSS si a comunismului european isi asuma, in prezent, rolul de jandarm mondial, sustinut prin economia sa extrem de puternica.

Pentru inceput, sunt necesare cateva detalii referitoare la economiile celor doua tari care au drept scop crearea unui cadru mai amplu de dezbatere a temei principale.

Asadar, despre economia nipona se poate spune ca are o structura duala prin faptul ca marile grupuri economice de tip ZAIBATSU (MITSUBISHI, MITSUI, SUMITOMO, FUJI, SONWA, DAI ICHI KONGYA) coexista alaturi de intreprinderile mici si mijlocii. Dezvoltarea economica a Japoniei a inregistrat in ultimii ani un fenomen cunoscut sub numele de "bubble economy". Cresterile rapide, urmate de caderi la fel de repezi au provocat panica in randul japonezilor care au incercat sa izoleze piata muncii din aceasta tara, de teama faptului ca strainii ii pot lasa fara joburi. Ultimii doi ani au dus, insa, la o relaxare a situatiei, datorata in primul rand scaderii ratei somajului. Insa, fenomenul economiei japoneze este cunoscut sub numele de Keiretsu, constituind unul dintre factorii care au contribuit in mare masura la succesul economic inregistrat de Japonia pe pietele straine, drept cea mai fidela reflectare a spiritului japonez in domeniul economiei. Ultimii 3 ani arata ca economia Japoniei a cunoscut o crestere spectaculoasa, cu mult peste asteptarile marilor investitori dar se considera ca este putin probabil ca acest trend ascendent sa continue.

Despre un fenomen similar nu se poate vorbi insa si in SUA care au adoptat un set diferit de masuri economice pentru a ajunge unde sunt astazi. Tara a tuturor posibilitatilor, SUA a fost in permanenta tinta emigrantilor proveniti de pe toate continentele, pentru a implini "The American Dream", posibil datorita sistemului economic si politic pur capitalist.

Sistemul economic american poate fi definit prin caracterul sau descentralizat, bazat pe proprietatea privata si libera initiativa. Interventia autoritatilor federale in economie se manifesta prin strategii de politica bugetara si monetara. In acelasi timp, bugetul federal are o componenta ce vizeaza investitii in cercetare iar legislatia economica americana permite implicarea guvernului in controlul practicilor de afaceri, guvernul american avand si rolul de supervizor al cresterii economice.

In ciuda diferentelor referitoare la structura organizatiilor, stilurile de management din ambele tari au avut o contributie semnificativa la succesul economic al fiecarei tari in parte. In acest studiu de caz stilurile manageriale diferite adoptate de fiecare tara vor fi supuse unei ample discutii si, in plus, va fi prezentata o analiza comparativa care subliniaza caracterul si efectele diferite ale punerii in aplicare a stilului de management din industria constructoare de masini. Prin prisma acestui fapt, studiul de caz urmareste constientizarea necesitatii de a recunoaste si accepta diferentele culturale prin intermediul carora se formeaza capacitatea de a controla si conduce in mod eficient organizatia si oamenii acesteia.

Managementul in Japonia

Factori culturali

Printre cele mai importante valori si atitudini pe care poporul japonez le-a primit prin shintoism se numara: un respect al vietii, o profunda apreciere a frumusetii si puterii naturii, iubirea puritatii si a curateniei, preferinta pentru simplitate si simbolism in estetica. Daca in SUA etica protestanta a accentuat autoincrederea, independenta si bunastarea individuala, in Japonia etica bazata pe un amestec de shintoism, confucianism, taoism si budhism, a produs una dintre societatile cele mai omogene si a creat o ideologie paternalista care a stat la baza industrializarii, organizarii economiei si managementului japonez.

Stilul managerial

Sistemul de angajare in cadrul companiilor japoneze

Managementul japonez acorda o atentie speciala resursei umane, recrutarea personalului fiind privita ca o investitie pe termen lung. Selectia acorda prioritate calitatilor personale necesare integrarii in fata cunostintelor si calitatilor profesionale. Sistemul de angajare practicat in Japonia raspunde favorabil uneia dintre aspiratiile fundamentale ale salariatilor de pretutindeni si anume siguranta locului de munca.

Utilizand sistemul de rotatie in departamente sau prin formarea educationala conform nevoilor companiei, compania ii comunica potentialului anagajat: "Avem incredere in tine si credem ca tu esti persoana de care avem nevoie pentru urmatorii 50 de ani", ceea ce amplifica sentimentul datoriei manifestat de lucrator pentru a rasplati  increderea acordata.

Sistemul de salarizare si promovare

In stabilirea veniturilor personalului din intreprinderi se are in vedere pregatirea si vechimea sa in munca. Diferentele de salariu intre cei cu studii superioare si medii sunt insa mici, criteriul in motivarea personalului fiind vechimea. Numarul de ani lucrati in companie reprezinta fundamentul principal pentru a stabili marimea salariilor, incadrarea pe functii si promovarile. De remarcat este faptul ca salariile cresc foarte rapid, odata cu vechimea in intreprindere. De regula, salariul la pensionare este de 3,5 ori mai mare decat la angajare. Pe langa salarii, angajatii primesc si prime, reprezentand ca marime, in medie, de 2-3 ori salariul lunar si se acorda de doua ori pe an, in functie de profitabilitatea intreprinderii si performantele individuale. In plus, ei beneficiaza de sporuri pentru munca grea, munca periculoasa si ore suplimentare si se primesc suplimentari de salarii in functie de situatia familiala. O alta categorie de venituri indirecte sunt reprezentate de imprumuturile cu dobanda redusa acordate de intreprinderi salariatilor lor, dobanzile mari de care beneficiaza salariatii care isi depun economiile in firma in care lucreaza, atribuirea de case etc. Pentru pozitiile manageriale intervine si o alta modalitate specifica de motivare sub forma bugetului de cheltuieli proprii, pe care acesta il utilizeaza pentru a asigura buna desfasurare a activitatii in compartimentul condus si pentru a favoriza relatiile firmei cu alte companii.

Promovarea angajatilor are loc intr-un ritm lent din cauza aplicarii principiului "nenko joretsu" care desemneaza sistemul de promovare bazat pe varsta si experienta. Acest sistem permite companiilor sa rasplateasca acei angajati care au aratat loialitate de-a lungul vietii fata de anagajator. Numai dupa o lunga perioada de observatie, compania va putea analiza punctele slabe si forte ale noului angajat ce poate fi plasat apoi intr-o pozitie care ii va permite dezvoltarea la maxim a abilitatilor sale profesionale. Dupa aproximativ 10 ani este atins primul nivel al procesului de promovare cand angajatului i se va permite sa aleaga un "succesor" pentru a-l pregati personal, in aceeasi maniera in care si el a fost instruit.

Pregatirea interna a personalului are loc in principal prin rotatia posturilor cand mobilitatea personalului este foarte ridicata si schimbarile de posturi sunt frecvente. Firmele japoneze considera ca pregatirea continua face parte din sarcinile de lucru ale angajatilor si ca un angajat trebuie sa fie pregatit nu numai pentru postul sau curent, ci pentru toate posturile ce corespund nivelului sau ierarhic.

Relatia cu sindicatele

Principala caracteristica a relatiei management-sindicate in intreprinderile japoneze o reprezinta constituirea sindicatelor pe companie, din acestea facand parte doar personalul angajat permanent. In Japonia exista patru mari organizatii nationale ale muncii, la care sindicatele pot sa adere. Cu toate ca, in general, obiectivele urmarite de catre muncitori si de catre manageri sunt diferite, relatiile dintre acestia nu au un caracter adversial si nu afecteaza realizarea obiectivelor intreprinderii. Aceasta inseamna ca sindicatele constituite pe companie au in vedere circumstantele in care trebuie sa se realizeze performantele, intelegand ca acestea influenteaza veniturile angajatilor.

Valuarea acordata principiului "wa" in cadrul companiei se regaseste chiar si in cadrul confruntarilor cu managementul companiei, din moment ce sindicatele sunt considerate co-parteneri care urmaresc maximizarea beneficiilor angajatilor. Desi grevele nu constituie un fenomen des intalnit, atunci cand au loc, se iau masuri stricte ca manifestatiile sa nu stanjenesca desfasurarea normala a procesului de munca, acestea intamplandu-se, de obicei, dupa program sau in week-end.

Procesul de luare a deciziilor

Intelegerea procesului de luare a deciziilor din sistemul japonez, la fel ca si multe dintre practicile managementului japonez necesita intelegerea in primul rand a culturii nationale. O buna parte din cultura japoneza si, ca atare, si baza relatiilor de lucru , pot fi explicate conform principiului "wa" care semnifica pace si armonie. Acest principiu influenteaza grupurile de lucru, structura de baza a stilului de lucru si management din Japonia, acordand o mare importanta cooperarii, managementului participativ, rezolvarii problemelor prin consens si luarii deciziilor ce vizeaza o perioada lunga de timp.

Adoptarea deciziilor prin consens - procesul Ringi

Practica manageriala in Japonia se bazeaza pe consensul stabilit in cadrul organizatiilor, cunoscut sub numele de Ringi. Acesta este considerat ca fiind una dintre trasaturile cele mai reprezentative, care inglobeaza toate virtutile managementului nipon, de la accentul pe perspectiva globala, la situarea intereselor de ansamblu inaintea intereselor individuale. Sistemul Ringi se prezinta ca un proces care evolueaza de jos in sus si impune obtinerea unui acord asupra unei propuneri prin transmiterea documentelor in care este adus la cunostinta, in sistem vertical si orizontal tuturor persoanelor interesate.

Astfel, daca un manager de pe un nivel ierarhic inferior sau mediu se confrunta cu o problema si doreste sa prezinte o solutie, este necesar si acordul departamentului din care face parte inainte de a prezenta sugestiile managerului general. Cand se atinge consensul se trece la prezentarea formala a propunerii ceea ce presupune folosirea unui document numit RINGI SHO pe baza caruia managerii implicati pot aproba sau respinge anumite propuneri. Acest document ajunge in final la managementul de varf in vederea autorizarii formale si a deciziei finale de implementare. Dezavantajele majore ale sistemului Ringi constau in desfasurarea sa deosebit de lenta precum si in faptul ca sistemul nu poate functiona in situatii de incertitudine, ci doar in medii foarte stabile.

Managementul in Statele Unite ale Americii

Factori culturali

Reprezentantul puritanian John Cotten explica ideologia americana: "Cand omul serveste (lucreaza) alt om, el de fapt serveste pe Dumnezeu, el pretuieste munca, sinceritatea si rugaciunea astfel incat sa poata dobandi mantuirea". Astfel, ideologia puritana timpurie a consolidat aparitia ordinii sociale in SUA prin acordarea importantei cuvenite fiecarui gen de munca. Asadar,valorile culturale americane specifice, individualismul si accentuarea auto- interesului, baza sistemului de valori a majoritatii americanilor, eficienta si pragmatismul, libertatea si patriotismul sa creeze imaginea poporului american peste tot in lume.

Din perspectiva organizationala, americanii prefera sa isi satisfaca propriile interese trecand peste obiectivele sau principiile insuflate de companie. Societatea americana manifesta o distanta mica fata de putere. Inegalitatile au fost abolite pe masura ce angajatilor de pe nivelele inferioare le-a fost data o responsabilitate sporita in ceea ce priveste luarea de decizii pe cont propriu si posibilitatea de a pune la indoiala viziunea managementului superior. Americanii au de asemenea un grad redus de evitare a incertitudinii care inseamna ca nu evita sau nu se simt amenintati de situatiile incerte, ambigue. Cultura americana subliniaza aspectul cantitativ al vietii si de aceea este privita ca fiind extrem de materialista, si dezinteresata in cultivarea relatiilor pe termen lung; aceasta poate explica intr-o oarecare masura si de ce tot mai multe acte de frauda au fost raportate in SUA spre deosebire de Japonia unde domina o mentalitate cu totul diferita fata de bunastarea companiei.

Stilul managerial

Stilul de management are la baza modelul anglo-saxon al capitalismului bazat pe reusita individului si a profitului pe termen scurt, precizand ca manifesta o tendinta puternic autoritara, determinata de ideologia ca statutul unei persoane este stabilit in exclusivitate de propriile performante in munca.

Comunicarea interna in organizatiile americane se bazeaza pe schimbul de informatii pe suporturi scrise, tablouri de bord formalizate. Circularele, directivele si sugestiile scrise sunt omniprezente in cadrul firmei. Reuniunile in intreprinderile americane prezinta unele particularitati: sunt centrate pe un obiectiv dat, se finalizeaza prin decizii concrete si solutii precise si sunt conduse de un presedinte de sedinta care nu este neaparat la cel mai inalt nivel ierarhic, dar care dispune de o capacitate recunoscuta de mediere. Intregul proces de comunicare este influentat si de distanta redusa fata de putere.

Sistemul de angajare

Pe masura ce organizatiile s-au implicat tot mai mult in schimburi internationale si au loc fluctuatii ale fortei de munca, angajarea pe durata vietii este de domeniul trecutului in corporatiile americane. Americanii sunt recrutati cu rapiditate si sunt eliberati din functie tot atat de rapid. Insa a fi concediat nu reprezinta un stigmat. Americanii au tendinta de a schimba frecvent firma si locul de munca, motiv pentru care firmele prefera sa schimbe personalul in functie de nevoi, in loc sa investeasca in pregatirea acestuia. Aceasta politica este reflectata de faptul ca cele mai mari investitii in resursele umane sunt orientate catre domeniul selectiei si recrutarii.

Sistemul de promovare are la baza calitatile, nivelul de pregatire si vechimea personalului. Varsta managerilor de varf sprijina concluzia conform careia experienta joaca un rol important in promovarea in functii de conducere. Rezultatele unui studiu au demonstrat ca 75% dintre managerii de varf aveau cel putin 45 de ani cand au fost promovati.

Relatia cu sindicatele

In SUA exista doua tipuri de sindicate: sindicate organizate pe criteriul profesiei si sindicate organizate pe criteriul ramurii de activitate. Relatiile sindicate - management au fost intotdeauna tensionate iar angajatii sunt in continuare atrasi de afilierea la aceste sindicate datorita faptului ca reprezentarea colectiva le permite sa negocieze cu managerii companiilor de pe o pozitie de egalitate. Ele au avut o contributie deosebita la imbunatatirea conditiei muncitorilor, in principal prin negocierea cresterilor salariale, a beneficiilor extra-salariale si a imbunatatirii mediului de munca. Datorita dezvoltarii puternice a sectorului industrial, a productivitatii crescute si a avantajelor tehnologice ale SUA, companiile au avut capacitatea sa satisfaca cererile privind cresterea recompenselor monetare si nemonetare ale salariatilor. Cele mai sensibile arii de influenta se refera la salarii si la conditiile de lucru unde predomina ca si criterii vechimea la locul de munca si performantele dobandite.

Procesul de luare a deciziilor

In prezent, la nivelul marilor companii americane exista un trend catre descentralizarea procesului de luare a deciziilor. Americanii considera ca trebuie sa se renunte la stilul autocrat de luare a deciziilor in care top managerilor le revenea responsabilitatea de a lua majoritatea hotararilor importante. In ultimul timp se acorda tot mai multa atentie investirii cu o responsabilitate mai mare managerilor de filiale care sa respecte urmatorul protocol: primul pas il reprezinta recunoasterea problemei cu care se confrunta si necesitatea luarii unei decizii; apoi, decidentul va trebui sa identifice criteriile de luare a deciziilor, adica sa determine ce anume este relevant si folositor pentru o decizie corecta. In a treia etapa trebuie identificat cel mai relevant criteriu care arata importanta efectelor sale, apoi trebuie sa intocmeasca o lista cu alternativele viabile care pot fi aplicate pentru rezolvarea impasului si analizate in mod individual. Ultima etapa o constituie alegerea celei mai bune variabile dintre cele expuse.

Analiza comparativa

In compararea stilului de management japonez cu cel din SUA este absolut necesara o privire mai atenta a diferentelor culturale, a stilurilor de comunicare si a contextelor in care cele doua forte economice au ajuns antagonice.

Un studiu realizat de Laurie Dennis in 1995 a pus in lumina cateva dintre principalele diferente culturale dintre janonezi si americani. Pe scurt, acestea sunt prezentate in tabelul nr.1 din Anexa III.

Din acest tabel reiese faptul ca japonezii depasesc americanii in ceea ce priveste atentia deosebita acordata educatiei, familiei, eticii la locul de munca si relatiilor de durata precum si orientarii pe termen lung in luarea aproape oricarui gen de decizii. Singurul domeniu in care americanii detin o superioritate clara se refera la diferenta dintre sexe care este cu mult diminuata in timp ce in societatea traditionalista a Japoniei, 76% dintre femei considera ca datoria lor pe viata este de a fi o sotie buna si o mama inteleapta.

Tabelul nr.2 reda in mod structurat diferentele esentiale dintre cele doua stiluri de management:

(Sursa: Sang Lee, "Japanese Management: Culture and Environment Considerations", Praeger Publishing, New York, 1982)

In ceea ce priveste comunicarea, fluxul liber si rapid de informatii este ingreunat in momentul luarii deciziilor. In cazul unei culturi inalt contextuala, caracterizata prin legaturile apropiate si puternice dintre oameni, fluxul de informatii este informal iar retelele de comunicatii se bazeaza pe relatii de termen lung. Americanii pot da cu usurinta detalii referitoare la viata privata insa, in cazul japonezilor se constata ca sunt extrem de retrasi si preocupati in a nu lasa sa se distinga adevaratele lor sentimente, astfel incat se ajunge chiar la situatia in care stilul de viata al americanilor este considerat o invadare a intimitatii de catre japonezi. In ceea ce priveste abordarea comunicarii, este utilizat conceptul de "ningensei" (Tabelul nr. 3) care, conform Helen Deresky, subliniaza preferinta japonezilor pentru umanitate, reciprocitate, neincredere in cuvinte si logica analitica.

Tabelul nr. 3 prezinta sumar diferentele dintre stilurile de comunicare ale celor doua state analizate- Japonia si SUA:

Sursa: Helen Deresky, "International management", 1997

Cu toate acestea, pentru a analiza mai indeaproape care dintre cele doua stiluri de management este mai eficient, mai practic sau mai usor de implementat se impune analiza a doua domenii, spre exemplu a doua industrii in care cele doua tari concureaza si se bucura de o recunoastere si apreciere la scara internationala. Domeniul supus analizei este stabilit in industria de automobile pentru care ambele tari sunt recunoscute printre cei mai mari competitori. Japonia este reprezentata in aceasta analiza de catre Toyota, care are marele avantaj de a nu fi copiat nici un alt constuctor, impunandu-se prin unicitate. De partea cealalta se afla compania multinationala General Motors si in unele situatii vor fi amintite si performantele companiilor Ford si Chrysler.

Sistemul de Productie Toyota (Toyota Production System -TPS)

La prima vedere, TPS pare extrem de usor de imitat daca ne referim la obiectivele principale ale managementului de la Toyota care sunt: de a crea valuare, de a elimina pierderile si nu in ultimul rand sa respecte oamenii, ceea ce din punct de vedere teoretic poate parea extrem de simplu.

Ce spune istoria.? Principiile pe care Toyota se bazeaza dateaza inca din anii 1930, si au fost introduse prin eforturile lui Kiichiro Toyoda, unul dintre fondatorii companiei. Dar sistemul companiei a imbracat forma actuala abia in anii 1950 sub conducerea lui Taiichi Ohno, un inginer inspirat de o vizita in Statele Unite in cursul careia a vazut modul in care un supermarket se aproviziona utilizand sistemul just-in-time (la timp).

Ohno afirma ca exista sapte forme de 'muda', adica de risipire si astfel, a cerut angajatilor sai sa priveasca o linie de asamblare pana cand sunt capabili sa sugereze o modalitate de imbunatatire a sa, indiferent daca acest lucru inseamna doar cateva minute, cateva ore sau zile in reducerea procesului de productie. Cand Ohno a inceput sa isi aplice principiile de productie la scara larga, fabricile Toyota au avut castiguri mari ca si productivitate. Mariajul fericit dintre o productie eficienta si preocuparea permanenta, aproape obsesiva, pentru calitate au ajutat compania sa isi construiasca o reputatie solida care inca reprezinta un foarte important avantaj competitiv.

Implementarea TPS implica, insa, existenta unei retele de angajati si de furnizori dedicati si disciplinati. In uzinele din SUA muncitorii au sarcina de a produce cat mai mult intr-o anumita perioada de timp, urmand ca apoi sa aiba o pauza de munca mai indelungata. Acest lucru determina o intrerupere a ritmului de lucru ceea ce nu este deloc apreciat in uzinele japoneze unde TPS este conceput tocmai in conditiile mentinerii unui ritm constant de lucru, alocand ore suplimentare planificarii si verificarii produselor inainte de a iesi din fabrica. Cu alte cuvinte, TPS este puternic atata timp cat fiecare "veriga" a procesului este puternica, adica isi indeplineste atributiile asa cum a fost planificat. In ceea ce priveste limitarea costurilor si maximizarea beneficiilor, Toyota a decis alegerea TPS datorita filozofiei sale de a fi cel mai bun. Chiar daca practicile companiei se schimba mereu pentru a se adapta contextului, la un moment dat, principiile sale de baza raman neschimbate.

In demersul sau de a-si imbunatati reactia la cerintele mereu in schimbare ale consumatorilor, la nivel global, fabricantul japonez a dezvoltat conceptul J.I.T. (Just In Time) - Raspuns rapid la comenzi, care i-a permis sa reduca durata de raspuns la comenzile clientilor, de la trei saptamani, cat era initial, la doua zile, in conditiile cresterii perioadei de garantie a automobilelor la trei ani. O alta masura luata de fabricantul japonez s-a concretizat in eforturile concentrate de implementare a T.P.M. - mai putine defectiuni - realizate prin intermediul companiei japoneze Waseda, specializata in productia de componenete mecanice intr-un timp mai scurt, realizandu-se un castig de 1,5 milioane USD, in sase luni.

Un alt aspect important al TPS il constituie relatia furnizor-cumparator. Toyota produce numai 30% dintre componentele autovehicolului fata de 65% realizat de GM. Cu multi ani in urma, Toyota a transformat furnizorii in parti integrate ale TPS putand apela cu usurinta la serviciile unui furnizor care se afla in imediata apropiere, uneori chiar in aceeasi incinta. Asa se explica modalitatea in care producatorul japonez este aprovizionat intr-un interval de timp mai scurt, economisind astfel, anual, circa 500 milioane$, conform afirmatiilor lui Jeffrey Dyer, profesor la Scoala Wharton-USA.

Problemele cu care s-a confruntat TPS

La finalul anului 1980, o data cu trecerea anilor, Toyota a inceput sa realizeze ca principiile sale la nivel de corporatie au inceput sa se dilueze, din cauza extinderii operatiunilor la nivel mondial si asimilarii unor generatii de angajati cu conceptii din ce in ce mai diferite fata de cea a lui Taiichi Ohno.

Unul dintre exemple este fabrica Toyota din Georgetown, Kentucky, prima construita in Statele Unite. Productia a inceput in anul 1986, iar in cursul anilor 1990, Toyota deja intrase in topul producatorilor din Statele Unite din punct de vedere al calitatii produselor, conform studiului efectuat de compania J.D Power & Asociatii. Dar din anul 2001, cand fabrica a fost numita cea mai buna din America de Nord, performantele unitatii din Georgetown au dezamagit.

Una dintre problemele fabricii din Georgetown a fost comunicarea. Majoritatea specialistilor in sistemul de productie utilizat provin din Japonia si nu vorbesc decat limba japoneza, straina angajatilor americani. Barierele lingvistice si culturale impiedica eficientizarea productiei si dau nastere la noi probleme. De exemplu, unul dintre directorii coordonatori, aflat la al doilea stagiu de lucru in Statele Unite, a declarat ca si-a lasat sotia impreuna cu cei doi fii ai sai in Japonia 'pentru ca se americanizasera prea mult'.

O alta problema fost lipsa timpului intrucat, pe masura ce vanzarile autoturismelor Toyota din America de Nord cresteau, fabricile companiei au fost nevoite sa se adapteze foarte rapid pentru a satisface aceasta cerere. Aceasta inseamna ca o unitate precum cea din Georgetown trebuia sa incorporeze si sa promoveze personal insuficient pregatit, in loc sa isi selecteze si antreneze angajatii gradat, in functie de cunostinte si abilitati.

Dar cea mai mare problema a companiei este fara indoiala lipsa specialistilor in sistemul TPS. Extinderea Toyota la nivel global, ce a implicat deschiderea de noi puncte de productie, a determinat migrarea personalului cu inalta calificare din cadrul unitatilor mai vechi. Pentru a salva unitatea din Georgetown de dependenta de forta de munca specializata provenita din Japonia, managerii de top ai Toyota au lansat in anul 2000 un proiect de reconstructie a corpului de manageri de nivel mediu ai companiei. Una dintre primele masuri luate a fost trecerea a circa 70 de directori de nivel mediu prin mai multe faze de productie, cu scopul gasirii unor metode de eficientizare a lor. Rezultatele pozitive ale acestui experiment s-au concretizat intr-un profit mai mare decat cel al rivalilor General Motors si Ford Motor. Toyota a continuat acest trend ascendent si in primul trimestru al lui 2006, cand profitul sau a crescut cu 29% catre 2,6 miliarde $. Vanzarile companiei au fost de  41 miliarde $, cu 10% mai mari decat in aceeasi perioada a anului trecut.

In prezent, studiile si sondajele referitoare la calitate si siguranta indica faptul ca Toyota isi depaseste majoritatea competitorilor, ramanand lider mondial in materie de eficienta, productivitate in industria automobilelor. General Motors se afla cel mai aproape de performanta de a implementa tehnicile specifice TPS iar Ford si Chrysler continua sa faca eforturi pentru a reusi implemetarea acestui sistem in proportie de cel putin 40%.

Insa, pentru a preveni un alt eventual declin, Fujio Cho, actualul presedinte al companiei, a mobilizat multiple 'forte speciale' in locatiile cu probleme, cum ar fi Statele Unite si China, pentru a verifica ipoteza unui management superficial. Compania a infiintat si un Centru al Productiei Globale, pentru a-si educa si forma managerii pentru a putea conduce mai eficient unitatile companiei din afara Japoniei, propunand introducerea unor manuale de invatare a sistemului de productie, care insotesc abordarea practica. S-ar putea spune, asadar, ca Toyota isi reevalueaza in acest moment cateva dintre strategiile sale operationale fundamentale prin crearea unei clase speciale de oameni in cadrul companiei, profesionalisti care sa contribuie decisiv la rezultatele companiei.

In consecinta, data fiind deschiderea producatorului japonez de a furniza informatii referitoare la TPS, este interesant de analizat motivele pentru care competitorii sai americani precum GM sau Ford nu au putut imita Sistemul de Productie adoptat de Toyota. Motivul principal care se pare ca a stat la baza incapacitatii de a prelua respectivul sistem il reprezinta diferentele din cultura celor doua tari in ceea ce priveste atitudinea fata de munca, in general, si fata de companie.

In primul rand, trebuie recunoscut faptul ca muncitorii japonezi sunt mai disciplinati si dispusi sa munceasca mai mult timp si din greu, ca si caracteristica a culturii lor nationale. Atitudinea "totul pentru companie" nu exista in SUA, unde anagajatii sunt individualisti si beneficiaza in plus si de protectia sindicatelor ale caror putere de negociere este in prezent, in crestere.

In al doilea rand, muncitorii americani ar fi trebuit sa renunte la mentalitatea specific culturii din care provin, inainte de a adopta TPS. In fabricile din SUA se pot vedea linii de ansamblare pentru ajustare, piese nefinisate si muncitori care nu fac nimic, ceea ce denota faptul ca ar fi extrem de greu, chiar imposibil ca un astfel de sistem sa fie preluat in conditiile in care nu au loc modificari majore ale perceptiei fata de munca.

Trenduri ascendente:

1. Managementul in Japonia

Companiile din industria japoneza se confrunta, in prezent, cu provocarea restructurarii si redimensionarii afacerilor in vederea:

- elaborarii unui plan pentru asigurarea de locuri de munca prin investirea in mecanizare, ceea ce va conduce la reducerea costurilor cu forta de munca concomitent cu conservarea acesteia si posibilitatea de a se converti, de a se specializa in sectoarele deficitare;

- identificarii unor solutii pentru care companiile japoneze sa devina mai competitive prin costuri reduse pe termen scurt.

In plus, este necesara conceperea de programe de pensionare la o varsta mai mica pentru a elibera forta de munca excesiva. O tendinta in crestere se observa in recrutarea de personal la o varsta tanara-medie si in plus, schimbarea locului de munca cu altul care aduce o remunerare mai satisfacatoare si mai putin stres incepe sa devina o stare de fapt acceptata. Se constata ca generatiile tinere tind sa fie tot mai putin orientate catre grup iar unele companii se indeparteaza de practica traditionala de promovare pe baza vechimii in vederea implementarii unor noi tehnici de recompensare pe baza performantelor. Modelul "Munca este viata" va fi schimbat cu unul mai flexibil, mai permisiv; va fi acordata o atentie mai mare compensatiei materiale desi se mentine ideea ca banii obtinuti prin munca sustinuta sunt mai demni decat cei obtinuti fara nici un efort.

O alta tendinta majora este faptul ca sotiile casnice se alatura fortei de munca a tarii prin contracte de munca part-time devenind un segment important pentru companii, care sunt tot mai interesate in realizarea de astfel de contracte de munca. In 1992, aproximativ 19,3 milioane de femei lucrau legal, pe baza unui anumit tip de contract de munca, ceea ce reprezenta 40% din totalul fortei de munca in Japonia.

2. Managementul in S.U.A

Referitor la tendintele din SUA, se considera ca muncitorii vor avea la dispozitie numeroase instrumente automatizate care le va putea permite prestarea serviciilor in cadrul retelelor iar managerii vor beneficia tot mai des de inovatii in domeniul telecomunicatiilor. Un alt trend este diversificarea fortei de munca. Se asteapta cresterea numarului de femei si a altor minoritati in totalul populatiei angajate. Este de asteptat si intocmirea de programe de lucru mai flexibile in urmatorul deceniu, insa, cel mai important indicator al succesului corporatiei va fi atitudinea culturii companiei fata de schimbare in conditiile in care va creste numarul fuziunilor, aliantelor si societatilor mixte.

Puterea sindicatelor va inregistra o diminuare a puterii de negociere, motiv pentru care tinerii muncitori vor resimti stres si insatisfactie la locul de munca. In ceea ce priveste luarea deciziilor se va tine cont in primul rand de experienta in loc de rapoarte si date exacte. Remunerarea va tinde catre oferirea angajatului de stock-options, perceperea de rate a dobanzii mai mici la credite.

Pentru a face fata competitiei intense angajatii trebuie sa aiba o atitudine flexibila, sa fie dispusi la o mai buna cooperare si deschidere decat cea manifestata in trecut. Este de asteptat ca managerii de productie sa apeleze la serviciile oamenilor de stiinta, ale inginerilor, mana de lucru a femeilor va fi tot mai cautata, iar utlizarea robotilor in procesul de productie se va intensifica.

Concluzie:

Diversitatea culturala exista si afecteaza modalitatile in care oamenii actioneaza asupra organizatiei. Judecarea diferentelor culturale ca bune sau rele, ne poate conduce la atitudini si comportamente nepotrivite, indezirabile atunci cand se urmareste incheierea de afaceri cu parteneri straini.

In ciuda diferentelor dintre stilurile de management japonez si american, ambele vor avea un impact imens asupra economiilor lor nationale. In viitor, este posibil sa intalnim japonezi care vor sa se asemene mai mult cu americanii si invers, insa, ceea ce se va intampla in final cu economia fiecarei tari este greu de prevazut. Din punct de vedere cultural insa, stilurile de management vor continua sa prezinte diferente notabile. Chiar daca nimic nu este sigur, atat americanii cat si japonezii trebuie sa continue sa-si adapteze stilurile manageriale in vederea mentinerii competitivitatii pe plan global.

Concluzii

Observand evolutia si semnificatia termenului de comunicare, de-a lungul timpului, s-a putut constata ca aceasta se suprapune marilor etape istorice, ca o urmare fireasca a reflectarii preocuparilor stiintifice specifice ale vremurilor. Comunicand, transmitem o serie de informatii care sunt vazute tot mai mult ca si resurse economice, intr-o anumita masura, la fel de importante, ca si capitalul, munca sau pamantul.

In prezent se constata o literatura bogata dedicata stiintei comunicarii, in general, dar si procesului comunicarii, in particular. Lucrarea a pornit de la o analiza generala a procesului comunicarii, urmarind etapele, mecanismele si factorii de influenta ai procesului de comunicare, atentia fiind, apoi, indreptata catre procesul comunicarii internationale a carei eficienta este conditionata de barierele specifice (de limba, de cultura, de perceptie) intalnite in context intercultural.

Din dorinta de a amplifica abilitatea managerului de a comunica cu un numar tot mai mare de oameni au fost elaborate, in decursul timpului, diverse modele de comunicare, in functie de modul de abordare a teoreticienilor sau elementul pe care este centrata functionalitatea lor. Urmarind cele 5 modele de comunicare prezentate in lucrare se poate afirma ca necesitatea modelarii acestui proces deriva din faptul ca permite studierea continutului si a dinamicii comunicarii, a interactiunii elementelor sale, ceea ce faciliteaza efortul managerilor in a transmite in mod adecvat informatiile cerute.

Cel de-al doilea capitol al lucrarii trateaza elementele de analiza a culturii in management, precum si modalitatile, canalele si fluxurile de comunicare ce se pot stabili in functie de valorile si principiile companiei. Inevitabil, tratarea acestor subiecte face trimiteri semnificative la observatiile cercetatorului Geert Hostede, al carui aport stiintific reuseste sa dea o noua lumina asupra particularitatilor culturale ale popoarelor.

In cadrul ultimului capitol s-a putut constata ca rolul culturii in lumea afacerilor secolului XXI s-a amplificat pe fondul intensificarii relatiilor comerciale fie intre tari, fie intre companiile multinationale. Asadar, comunicarea in context intercultural va trebui sa se adapteze actualelor tentinte date de intensificarea procesului de internationalizare a vietii economice si, implicit, va avea un rol semnificativ in incercarea de a intelege si aprecia diferentele culturale, profitand de pe urma lor, si de asemenea de a depasi orbirea etnocentrista, printr-o viziune globala, privind lumea din perspectiva celuilalt.

BIBIBLIOGRAFIE:

[1] Balanica, Silviu, "Comunicare in afaceri", Editura ASE, Bucuresti, 2003;

Bartlett, C. A., Ghoshal, S., Managing across borders", Sloan Management Review 29, 1987, pag. 43-53;

Candea, R., Candea, D., "Comunicare manageriala - concepte, deprinderi, strategii", Editura Expert, Bucuresti, 1996, pag. 9-35;

[4] Charles E. Osgood, "A vocabulary for talking about communication", pag. 23-28;

[5] Damanpour, Faramarz, "The impact of culture on management ", ACR Vol. 6, Nr.1,1998; [6] Hofstede, Geert, "Managementul structurilor multiculturale", Editura Economica, Bucuresti, 1996;

[7] Ionescu, Gh., "Dimensiunile culturale ale managementului", Editura Economica, Bucuresti, 1996, pag. 26-83;

[8] Jeanneney, Jean-Noel, "O istorie a mijloacelor de comunicare: de la origini si pana astazi", Editura Institutului European, Iasi, 1997, pag. 5-58;

[9] Nicolescu, Luminita, "Marketing international", Editura ASE, Bucuresti, 2002,pag.23-39;

[10] Tran, Vasile; Stanciugelu, Irimia, "Teoria comunicarii", Editura Stiintifica si Enciclopedica, Bucuresti, 1991;

[11] Popa, I; Filip, R, "Management international", Ed. Economica,Bucuresti, 1999;

Popescu, Dan: "Comunicare si Negociere in Afaceri", Ed. Economica, Bucuresti, 2001;
[13] Stanton, N., "Comunicarea", Editura Stiinta si tehnica, Bucuresti, 1995, pag. 3-44;

[14] T. Zorletan E. Burdus, G. Caprarescu, Managementul organizatiei", Ed. Economica, Bucuresti, 1998, pag

Resurse WEB

[1] https://www.ase.ro

https://www.maec.org

https://www.jstor.org

https://www.scoms.ch

https://www.findarticles.com

https://www.business-edu.ro

https://www.see.ed.ac.uk

[8] https://www.arat.ro