Teorii clasice ale organizarii si conducerii

Teorii clasice ale organizarii si conducerii

- lucrare fundamentala -

Teoriile clasice ale organizarii si conducerii sunt acele teorii, orientari sau sisteme conceptuale dezvoltate la sfarsitul secolului XIX si care au inspirat si calauzit teoriile si cercetarile moderne, avand un impact profund asupra gandirii sociologice contemporane.

Managementul stiintific clasic

Managementul stiintific reprezinta stilul sistematic al organizarii si conducerii in care accentul principal este pus pe analizarea si rationalizarea organizatiilor complexe.

Unul dintre cei mai straluciti reprezentanti a fost Fr. W. Taylor (1856-1917).El este considerat parintele managementului stiintific. A fost preocupat cu consecventa de gasirea unor modalitati stiintifice de crestere a productivitatii muncii.

In 1911, el elaboreaza Principiile managementului stiintific in care porneste de la ideea ca intreprinderile din SUA si intreaga lume civilizata se confrunta cu o problema majora :limitarea deliberata de catre muncitori a productivitatii muncii.

Concluzia la care ajunge Taylor este ca exista doua cauze principale care determina acest comportament:

teama de somaj

teama ca o crestere a productivitatii ar duce la marirea sarcinii de munca fara ca aceasta sa fie urmata de cresterea corespunzatoare a salariilor.

Taylor isi propune sa combata aceasta mentalitate prin transformarea managementului clasic intr-o stiinta. In conceptia sa, managementul stiintific reprezinta o revolutie mentala, o mare schimbare spirituala care trebui infaptuita in randul celor care lucreaza in conditiile noului tip de management. Deci, scopul managementului stiintific era ce l de depasire a inertiei si ineficientei create de vechiul tip de management.

Pentru a ilustra caile prin care trebuie dezvoltat si aplicat noul management, Taylor defineste 4 tipuri fundamentale ale managementului stiintific:

dezvoltarea stiintei:

In conceptia lui Taylor, selectarea si sistematizarea tuturor cunostintelor existente cu privire la diferite tipuri de activitati poate fi numita cu adevarat stiinta, iar instrumentele cu care se ajunge la aceasta stiinta sunt: - studiul miscarii, - studiul timpului, - studiul cele mai bune modalitati de a realiza o activitate.

Prin urmare, Taylor considera ca nici o sarcina de munca, oricat de simpla ar fi ea , nu trebuie realizata intuitiv. Pentru aceasta exista miscari precise, un timp optim si o modalitate optima de a o face.

selectia stiintifica si dezvoltarea progresiva a muncitorilor

Pentru ca muncitorii sa ajunga la performante inalte si sa fie bine platiti, este necesara o selectie stiintifica a lor pentru ca ei sa dispuna de acele calitati fizice si intelectuale cerute de fiecare tip de activitate. Dupa selectie este necesara instruirea sistematica a muncitorilor.

apropierea dintre stiinta si muncitorul selectat stiintific si instruit

Cel mai important mijloc in acest sens este de a oferi mai multe stimulente celor care se alatura managementului stiintific si un tratament mai convenabil, mai multa consideratie pentru dorintele lor, posibilitatea de a-si exprima aceste dorinte si eficienta.

principul diviziunii muncii = principiul cooperarii constante si stranse dintre conducere si muncitori

In conditiile mangementului stiintific, munca trebuie divizata in doua parti: o parte este responsabila cu conducerea si o parte care revine muncitorilor.

Orice activitate a unui muncitor dintr-un atelier este precedata si urmata de o alta activitate realizata de catre cei din conducere. Aceasta cooperare ar reduce sau chiar ar elimina posibilele conflicte dintre cele doua parti.

Din prezentarea celor patru principii, se evidentiata esentiala preocupare a lui Taylor: cresterea eficientei prin imbunatatirea tehnicilor de planificare si control a productiei, prin studiul timpilor si miscarilor.

Interesul lui Taylor nu s-a indreptat insa asupra muncitorului. Acesta este considerat o unitate standard de productie si era motivat doar de recompensele economice. Din acest motiv, aceasta a fost principala deficienta a sistemului taylorist.

O contributie aparte la dezvoltarea managementului stiintific a avut-o H.Fayol.

Acesta s-a concentrat mai mult asupra organizarii conducerii.

In lucrarea Administratia industriala si generala (1916), a propus 14 principii generale ale managementului sau ale organizarii industriale. Aceste principii sunt:

1. diviziunea muncii (specializarea): permite fiecarui individ sa lucreze intr-un domeniu limitat ceea ce conduce la cresterea competentei si eficientei;
2. autoritate si responsabilitate: puterea de a da ordine e contrabalansata de responsabilitatea pentru modul de exercitare a conducerii
3. disciplina: inteleasa ca sarguinta, energie, respect in dorinta de a munci; ea trebuie asociata cu conducerea competenta si corecta;
4. unitatea de comanda: spre deosebire de conducerea functionala a lui Taylor, Fayol considera ca un muncitor trebuie sa primeasca ordine de la un singur superior;
5. unitatea de directie: oamenii angajati in acelasi timp ar trebui sa aiba aceleasi obiective cuprinse intr-un singur plan;
6. subordonarea interesului individual celui general: interesul suprem este cel al organizatiei;
7. remunerarea personalului: considerata ca un motivator important, prin urmare ea trebuie sa fie corecta;
8. centralizarea - descentralizarea: realizata in diferite grade , depinde de diferitele tipuri de organizatie si de calitatea personalului angajat;
9. lantul scalar: descrierea fluxului comunicational care se realizeaza atat pe verticala cat si pe orizontala;
10. organizatia trebuie sa se bazeze pe un plan rational care sa cuprinda atat ordinea materiala (folosirea eficienta a timpului si a materialelor) cat si ordinea sociala (organizare si selectare a oamenilor);
11. echitatea : conducatorii trebuie sa isi trateze subordonatii cu amabilitate si impartialitate deoarece numai astfel vor obtine supunere si loialitate;
12. stabilitatea personalului: eficienta poate fi obtinuta numai in conditiile existentei unei forte de munca stabile, a unui personal de conducere cat mai stabil
13. initiativa: succesul unei organizatii depinde si de stimularea membrilor sai in prezentarea propriilor initiative;
14. spiritul de corp: putere se afla in unitate deci organizatia trebuie sa functioneze ca o echipa in vederea realizarii obiectivelor organizationale in cele mai bune conditii.

Aceste 14 principii sunt considerate totusi un instrument de lucru foarte pretios pentru un conducator, insa foarte dificil de atins.

Consecintele teoriilor dezvoltate in cadrul managementului stiintific sunt:

cautarea sistematica a modalitatilor de crestere a eficientei prin organizarea stiintifica a muncii si a conducerii

studierea si reflectarea asupra specializarii muncii; - Taylor a folosit aceasta idee sensul simplificarii muncii, ceea ce ar duce la cresterea eficientei;

neglijarea aspectelor umane ale muncii;- omul era considerat o rotita impersonala in mecanismul de productie

ideea ca motivarea oamenilor in munca se reduce doar la acele aspecte financiare si s-ar datora numai un control continuu; - apare astfel conceptul de om economic (omul motivat doar de bani, lipsit de sentimente si manipulat stiintific intocmai masinilor).

De aceea, principala critica adusa managementului stiintific se refera la dezumanizarea membrilor organizatiei.

Un alt cercetator care a studiat mai indeaproapte organizatiile este si Boudon.

In opinia lui, Organizatia este vazuta ca un tot unificat si coerent, in intregime structurat de scopuri predeterminate si fixate o data pentru todeauna, in serviciul carora se afla si raportat la care ea este oarecum transparenta. Intr-o viziune pur instrumentala, integrarea sa este considerata ca asigura prin scopurile sale ce incadreaza rationalizarea ansamblului. Intre timp s-a putut asista la relativizarea si chiar fragmentarea notiuni de organizare care este acum vazuta ca un ansamblu in care se opun si se infrunta o multitudine de rationalitati a caror convergenta nu are nimic spontan, ci este rezultatul constructiei unei ordini. La limita, organizatia nu a devenit in aceasta perspectiva nimic altceva decat o arena politica sau o piata pe care se face schimb de comportamente si se urmaresc strategii speciale de putere si ale carei caracteristici (scopuri, structuri, reguli ale jocului, "cultura") sunt la randul lor simplul produs al acestor schimburi si confruntari.

Evidentiind multitudinea de motivatii ale membrilor unei organizatii sau, reluand termenul folosit de Selznik (1949), "recalcitranta" mijloacelor umane, cercetarile empirice asupra muncii si birocratiei realizate in cadrul curentului axat pe relatiile umane au fost primele care au scos, fie si implicit, la lumina limitele si caracterul reductiv al conceptiei unitare si instrumentale asupra organizatiilor si, astfel, caracterul plobematic al notiunii de obiectiv si scop organizational. Structura si regulile formale ale organizatiei ar trebui sa le exprime nu numai scopurile si motivatiile multiple, variabile si eventual contradictorii ale membrilor unei organizatii, nu numai scopurile oficiale si mai ales reale ale unei organizatii se schimba in timp, ci si contactul celor doua produse ale rezultatelor nedorite si "disfunctionale", adica contrare eficientei urmarite si presupuse.

Este obligatoriu sa se recunoasca faptul ca organizatiile nu prezentau acel instrument pasiv si transparent in slujba unor obiective ce le ramaneau exterioare si anterioare. Scopurile unei organizatii, oficiale sau lente, declarate sau reale, nu reusesc mai mult decat imperativele functionale de supravietuire si adaptare ale acesteia sa ii subsumeze functionarea si sa ii axplice comportamentul. Aceasta depinde de modul in care o organizatie reuseste sa isi motiveze membrii in vederea participarii, adica a acceptari scopurilor organizatiei si a realizarii acestora sau de modul in care organizatia obtine si legitimeaza "asentimentul" membrilor sai.

Cyert si March (1963) sustin ca numai indivizii pot avea obiective, si nicidecum organizatiile, iar scopurile unei organizatii trebuie din acel moment sa fie intelese ca produsul unui compromis in cadrul unei coalitii dominate ce poate impune propriile preferinte celorlalti participanti si obtine astfel cooperarea lor. Gouldner (1954 si 1955), Burns si Stalker (1961) si Crozier (1961 si 1964) stabilesc ca structura formala a unei organizatii poate si trebuie inteleasa ca un raspuns la problemele puse de gestiunea controlului ierarhic, a puteri si a dependentei. Acesti autori repun oarecum pe acelasi plan structurile si scopurile unei organizatii, adica le repun in joc si le considera ca fiind produse ale proceselor organizationale, in loc sa le considere drept expresia unei ratoinalitati exterioare si superioare acestor procese. Scopurile organizationale devin din variabila exogena, variabila endogena si cunosc astfel aceleasi limite ale rationalitatii ce caracterizeaza comportamentul uman, in general.

Se ajunge in acest mod la o viziune mult mai complexa si conflictuala sau, altfel spus, mult mai putin coerenta asupra organizatiei. O organizatie nu este in acest caz un ansamblu de rotite si mecanisme intrepatrunse si puse in miscare de o singura rationalitate. Ea nu este nici acel ansamblu natural ale carui necesitati sau imperative functionale de supravietuire si adaptare ar putea asigura in mod miraculous ajustarile necesare intre elementele constitutive. Nu are persomalitate, nici obiective proprii. Nu este nimic altceva decat un univers de schimburi si conflicte, un instrument de cooperare intre interesele conflictuale, o arena in care se iau deizii, un context in care se intalnesc, se confrunta si se adapteaza rationalitati si comportamente multiple, eventual contradictorii, o insumare de contracte sau doar o structura de jocuri ale caror caracteristici si reguli formale si informale canalizeaza si reglementeaza in mod simultan strategiile de putere ale diferitilor participanti, ele fiind chiar miza si produsul acestora din urma. Coeziunea, coerenta si integrarea acestui ansamblu - structura, arena - sunt precare si slabe.

Pentru analizarea si intelegerea organizatiilor, este bine sa se adopte o perspectiva mai supla si neconstrangatoare a legaturilor cauza / efect in cadrul organizatiilor, pentru a supraestima coeziunea, coerenta si finalizarea lor.

Desi organizatiile sunt anarhice, incoerente si decuplate in chiar structura lor, ele raman totusi instrumente de cooperate si de actiune colectiva, capabile sa impuna un minim de ordine, de previzibilitate si de regularitate in haosul de strategii individuale si colective de putere, ce se dezvolta in cadrul lor.

Trei conceptii au fost folosite succesiv, dar si paralel, pentru a reflecta asupra acestei probleme: contractul, norma si socializarea, schimbul si puterea.

Prima, care se inspira din "teoria echilibrului organizatiei" se bazeaza pe notiunea de contract care, in mod implicit, vine sa sanctioneze si sa stabilizeze un echilibru acceptabil intre contributiile cerute si retributiile furnizate de organizatie.

Aceasta conceptie, a avut o mare influenta si a facut obiectul a numeroare elaborari, precizari, comentarii si critici. Ea are un caracter comun pentru ca acopera, fara indoiala, o parte din adevar, desi ar fi greu sa aducem precizari suplimentare in ciuda faptului ca putem observa ca aceasta conceptie subestimeaza oportunismul comportamentului membrilor unei organizatii, care nu se definesc atat in functie de bilantul a aceea ce au dat sau pimit, cat mai ales in functie de oportunitatile pe care le remarca intr-o anumita situatie si de capacitatea lor de a profita de acestea. Presupune mai ales existenta unei structuri constituite pe acest principiu si cu care pot fi stabilite negocierea si contractul, fara ca aceasta structura sa faca la randul sau obiectul unor interogatii legate de conditiile aparitiei, mentinerii si schimbarii sale. Chiar daca permite atragerea atentiei asupta importantei problemelor de motivare in organizatii, rationamentul sau subiacent se dovedeste astfel inadecvat cand este vorba sa se puna cu adevarat problema integrarii organizationale.

Critici perfect comparabile pot fi adresate celei de-a doua conceptii care, pornind de la perspective structuralist-functionalista, a analizat organizatiile ca pe niste sisteme de roluri sprijicite si articulate ca pe un ansamblu de norme si valori integratoare. Dintr-o perspectiva ingusta de socializare, indivizii pot sa fie modelati prin norme care le definesc rolurile, norme la randul lor consolidate de asteptarile partenerilor si sprijinite pe existenta unor valori integratoare. Comportamentele lor vor fi afectete si vor trimite partial la aceasta realitate.

Aici apar doua limite esentiale ale oricarei analize organizationale realizate din perspectiva rolurilor. Ea sufera, pe de o parte, de o conceptualizare prea rationala a rolurilor: acestea nu se supun unei coerente interne suficiente si nu se articuleaza unele cu altele intr-o ordine impecabila sau intr-o structura care decurge la randul ei din scopurile si valorile instructionalizate pe care ar trebui sa le serveasca. Pe de alta parte, ea se bazeaza pe o problematica univoca, si anume aceea a adaptarii.

Multi cercetatori au criticat acest cadru conceptual si premisele sale implicite. S-a scos in evidenta atractia indirecta manifestata pentru armonie si consens, s-a criticat incapacitatea sa de a explica conflictul si devianta sau, ceea ce este aproape acelasi lucru, tendinta sa de a le trata ca anormale, chiar patologice, dupa cum s-a subliniat caracterul formal si static, ca si dificultatile pe care le intampina in intelegerea si analizarea vietii reale a organizatiilor si a transformarii acesteia.

Dar neajunsul acestui cadru este ca nu permite o mai buna intelegere a fenomenului organizatiei ca fenomen de ordine autonom.

Situandu-se intr-o perspectiva teoretica, autorii isi propun sa inteleaga o organizatie ca pe o retea structurata de raporturi de putere si de dependenta, prin care indivizii sau grupurile negociaza schimbul de comportamente de care are nevoie fiecare pentru a-si duce la implinire sarcinile, de a-si apara interesele si a-si atinge obiectivele, indiferent cat de vagi sau intuitive ar fie ele. In aceasta perspectiva, puterea fiecaruia este in functie de incertitudinea pe care este capabil sa o controleze si sa o stapaneasca in fata partenerilor/adreasarilor sai, incertitudine ce poate fi la randul sau conceptualizata ca o functie atat a pertinentei comportamentelor posibile ale fiecaruia pentru ceilalti, cat si a imprevizibilitatii acelorasi comportamente.

Organizatia este o structura de putere in care toti participantii dispun de o anumita capacitate de negociere, dar in care unii dintre participanti, fiind capabili ca controleze incertitudini mai importante pentru ansamblu, pot la fel de bine structura negocierile in favoarea lor. Analiza dinamicii pactelor in relatile de putere si a limitelor ce decurg de aici ii determina pe autori sa faca apel la un alt concept pentru a explica viata in organizatii, acela de joc ca mecanism fundamental de structurare a realitatiilor de putere si deci de cooperare in cadrul organizatiilor. Fenomenul sociologic al integrarii comportamentelor este analizat aici, nu ca o consecinta directa a deprinderii unui ansamblu de comportamente interdependente cu normele si valorile lor corespunzatoare, ci ca un rezultat indirect al constrangerii fundamentale care il obliga pe fiecare participant sa tina seama, cel putin pe termen scurt, de exigentele si regulile ce preveleaza in jocurile organizationale si sa contribuie astfel nolens volens la realizarea obiectivelor ansamblului.

Studierea relatiilor dintre o organizatie si "mediul" sau este o preocupare relativ recenta in reflectia asupra organizatiilor. Numai la mijlocul anilor saizeci se instaleaza aceasta tema in centrul preocuparilor de cercetare ale disciplinei.

Bibliografie

1. Agabrian Mircea: Sociologie generala - note de curs -Universitatea 1Decembrie 1918, Alba Iulia, 1999, 48-55

2. Bogathy Zoltan. - Manual de psihologia muncii si organizationala, Poilirom, Iasi, 2004, 195-213

3. Boudon, R., "Tratat de sociologie", Ed. Humanitas, Bucuresti, 1992, p. 406 - 415

4. Giddens, A., "Sociologie", Ed. All, Bucuresti, 1994, p. 331-332