Politica de produs a unui serviciu - notiuni generale

POLITICA DE PRODUS A UNUI SERVICIU - NOTIUNI GENERALE

In servicii, produsul este considerat variabila modificata in raport cu mixul traditional. Caracteristicile serviciilor, natura lor determina modalitatile concrete de actiune a firmei, in vederea operationalizarii strategiilor de marketing in general, in domeniul produsului, in particular.

In existenta si actiunile lor, oamenii formuleaza cererea de servicii, expresie a nevoilor solvabile, in masuri, niveluri, intensitati diferite, in timp si spatiu. Nevoia pentru un serviciu anume este compusa dintr-o multitudine de servicii, pe care firmele specializate le satisfac gradual, rezultatul fiind considerat de consumator, un beneficiu/avantaj sau dimpotriva o pierdere.

In analiza politicii de produs in servicii, se au in vedere atat aspectele cu caracter general, aplicabile si in domeniul bunurilor materiale, dar cu anumite particularitati, cat si elementele delimitative.

Caracteristicile serviciilor

Oferta de servicii a firmei se constituie din mai multe servicii distincte, cu grade de importanta diferite din perspectiva consumatorilor. Este o oferta globala, formata din servicii elementare, care pot fi de baza, complementare si suplimentare.

De exemplu, in cazul serviciilor de transfer de bani oferite de banci, acesta este unul dintre serviciile oferite clientilor, dar la care se poate adauga si deschiderea unui cont, emiterea de carduri care fac parte din oferta globala.

Din portofoliul de servicii, unele din ele sunt considerate de baza. Ele reprezinta motivatia, ratiunea principala pentru care clientul se adreseaza firmei de servicii. Serviciul de baza va satisface deci nevoia principala a consumatorului. Pentru cazul de mai sus, aceasta o reprezinta insasi dorinta consumatorului de a merge la banca pentru a-si fructifica economiile. Pentru situatiile in care exista mai multe alternative de satisfacere a nevoii respective, consumatorul o va alege pe cea considerata optima din punctul lui de vedere.

In afara serviciului de baza, firma ofera servicii complementare si suplimentare, numite in literatura de specialitate, impreuna, periferice.

Serviciile complementare sunt cele indispensabile, obligatorii realizarii serviciului de baza. Cu alte cuvinte, serviciul de baza nu poate fi prestat fara realizarea acestora. Astfel de servicii sunt cele de inregistrare, rezervare, cum ar fi, serviciul de receptie al hotelului, cele prestate de casele de bilete ale teatrelor, cinematografelor, muzeelor, stadioanelor, firmelor de transport, etc.

Chiar daca ele sunt obligatorii, nu constituie motivatia principala a apelarii consumatorului la serviciul respectiv.

Serviciile suplimentare fac parte de asemenea din cadrul celor periferice dar acestea nu mai sunt considerate obligatorii, firma avand posibilitatea de a realiza serviciul de baza si fara ele. Totusi, aceste servicii contribuie la ameliorarea, imbunatatirea calitatii serviciului global, la diferentiere in raport cu concurenta si la contracararea acesteia, adaugand valoare serviciului total. Ele sunt preferate de consumatori si primite cu mult interes atunci cand corespund nevoilor reale ale acestora.

Se impune insa precizarea ca, intre serviciile complementare si cele suplimentare, de multe ori, diferentele sunt insesizabile. Aceasta pentru ca, in unele situatii, ele pot fi complementare, in altele suplimentare.Un alt aspect deriva din imitarea de catre concurenta a facilitatilor oferite de firma de servicii, a serviciilor suplimentare oferite: pe o piata aflata in faza de maturitate, multe dintre serviciile considerate pana la un moment dat suplimentare, se transforma in complementare.

P.Eiglier si E.Langeard[1] apreciaza ca fiecare serviciu elementar, de baza sau periferic este un out-put al propriei servductii", deci, numarul servductiilor este egal cu cel al serviciilor sau fiecare serviciu in parte dispune de o servductie unica. Doua aspecte trebuie insa subliniate:

-existenta concomitenta si a servductiilor traditionale" in care interactioneaza clientul, personalul de contact si suportul fizic, si a servductiilor automatizate in care clientul suplineste prezenta personalului de contact, ajutat fiind de suportul fizic.

-indiferent de natura servductiei, elementul principal, care nu lipseste niciodata, este clientul. Clientul constituie piesa centrala in servductie.

In concluzie, serviciul global reprezinta ansamblul de servicii elementare (de baza si periferice , aflate in interconditionare si interinfluenta. Serviciul global trebuie analizat in viziune sistemica, indeplinind toate conditiile necesare unei astfel de abordari, astfel componentele sistemului sunt serviciile elementare si servductia, legate intre ele si actionand ca un singur element, avand un element comun - clientul si un obiectiv comun -serviciul global (fig.1)

Pornind de la reprezentarile teoretice, in practica se pune problema delimitarii corecte a serviciului de baza, de serviciile periferice si identificarea exacta a acestora din urma. Dupa stabilirea serviciului de baza si a celor periferice, managerii trebuie sa aiba in vedere relatiile stabilite intre componentele serviciului global. S-a recurs la alcatuirea unei matrici care cuprinde pe orizontala si pe verticala serviciul de baza si cele periferice, considerandu-se ca intre toate exista interactiuni.

Fig.1 - Configuratia serviciului global si interconditionarile dintre componente

Aceasta modalitate de tratare a problemei este importanta deoarece sunt evidentiate intr-un mod exhaustiv influentele reciproce ale fiecarui serviciu asupra altora, creand posibilitatea de a avea o viziune globala asupra ofertei de servicii .

In domeniul serviciilor, o necesitate de prim ordin este cea de a adauga permanent noi servicii in portofoliul firmei. Motivatia rezida in crearea atuu-rilor fata de firmele concurente, stiut fiind faptul ca imitarea este posibila si nesanctionata in acest domeniu.

Un alt aspect de mentionat este cel al adresabilitatii unui segment predeterminat. Pentru a putea vorbi de o optica de marketing aplicata in servicii, trebuie avuta in vedere posibilitatea si necesitatea segmentarii pietei. Firmele de servicii care se adreseaza nediferentiat pietei intampina multe probleme legate de satisfacerea tuturor cerintelor formulate. Daca tendinta naturala este cea de a adopta si oferi mereu noi servicii sau de a moderniza serviciile existente, ea trebuie racordata la cererea consumatorilor, grupati in segmente diferite, in functie de criterii diferite.

Elementul central al problemei il constituie deci, conceperea unei oferte de serviciu concentrate" care sa satisfaca nevoile reale ale segmentului de piata vizat.

Aplicarea unei astfel de alternative strategice este benefica atat timp cat nu este pusa in pericol calitatea serviciilor existente. Dorinta de a multiplica serviciile oferite consumatorului, de a diversifica si innoi gama de servicii poate pune sub semnul riscului problema calitatii, atat de importanta in servicii. Nu se poate insa afirma ca o politica de innoire sau de diversificare sortimentala se opune mentinerii sau imbunatatirii calitatii. Problema este cea de a optimiza gama de servicii atat sub raport cantitativ cat si calitativ.

In afara serviciului de baza si a celor periferice, se mai discuta in literatura de specialitate despre servicii de baza derivate care constituie ca si cele de baza, motivatia consumatorului de a apela la ele, dar spre deosebire de primele, in raport cu obiectul de activitate al firmei, sunt considerate derivate.

Exemplul tipic pentru astfel de servicii este cel al restaurantelor din complexurile hoteliere (cazul in care consumatorul vine la complexul respectiv numai pentru a servi masa), care dupa unele opinii realizeaza servicii periferice, adaugand valoare serviciului de baza, iar dupa alte opinii, servicii de baza derivate. In acest ultim caz, serviciul de baza pentru hotel este cazarea iar pentru restaurant, servirea mesei. Aceste doua servicii de baza sunt precedate si urmate de o serie de alte servicii complementare si suplimentare.

Serviciul de baza principal plus serviciile periferice alcatuiesc serviciul global principal iar serviciul de baza derivat impreuna cu perifericele lui - serviciul global derivat.

Pentru ca fiecarei componente a serviciului global ii corespunde o servductie distincta, sarcina managerilor este cea de a defini cate o varianta de sistem in care personalul de contact, suportul fizic si clientul sa interactioneze eficient si sa conduca la realizarea serviciului elementar.

Definirea elementelor sistemului este importanta deoarece ea conditioneaza calitatea fiecarui serviciu elementar si implicarea, participarea clientului la realizarea prestatiei.

Alternative strategice in politica de produs

In selectarea alternativelor strategice compatibile mediului operational si concurential al firmei si intereselor acesteia pe termen, scurt, mediu si lung, se urmaresc cateva obiective strategice esentiale. Dupa opinia lui Ph.Kotler[2], acestea sunt: calitatea serviciului, diferentierea serviciului - realizata prin diferentierea ofertei, distributiei si imaginii, productivitatea proceselor de prestatie.

Pornind de la aceste obiective, alternativele strategice in politica de produs sunt, ca si in domeniul bunurilor, centrate pe criteriile: dimensiunile gamei de servicii, nivelul calitativ al acestora, gradul de innoire al serviciilor. Avand in vedere natura, specificul, caracteristicile serviciilor, mediul concurential puternic la nivel global sau in formare in tarile slab dezvoltate, marimea, structura si tendintele cererii, variantele strategice optime in acest domeniu sunt:

Diversificarea ofertei de servicii

Calitatea serviciilor

Innoirea serviciilor

Diversificarea ofertei de servicii este avantajoasa in conditiile in care managerii nu se abat de la conceptul original de diversificare, iar obiectivele de crestere a volumului de incasari, a maririi cotei de piata, de patrundere pe noi piete sau extindere pe pietele actuale, de fidelizare a consumatorilor efectivi, actuali, sunt realizate.

Pentru acest tip de strategie, importanta este concentrarea operatiilor. Probleme care se pun sunt: orientare manageriala corespunzatoare si cunoasterea marii diversitati a gusturilor, preferintelor consumatorilor, data fiind varietatea si complexitatea serviciilor. De asemenea, trebuie facuta distinctia pe de o parte, intre serviciile care presupun implicarea clientului in servductie si celelalte, iar pe de alta parte, intre serviciile bazate pe personal si cele bazate pe echipamente.

Aceasta alternativa strategica presupune fie modernizarea, modificarea serviciului de baza fie a celor periferice prin multiplicare, imbunatatire, modernizare.

Diversificarea ofertei de servicii se poate realiza pe urmatoarele directii orizontala, verticala, laterala

Diversificarea orizontala consta in marirea numarului de servicii din cadrul gamei, vizand largirea pietei actuale si imbunatatirea pozitiei pe piata.

Un exemplu de diversificare pe seama multiplicarii numarului de servicii periferice pentru acelasi serviciu de baza este pentru restaurantele de tip fast-food, servirea micului dejun. Pentru ca aceasta alternativa sa aiba succes, este necesara corespondenta cu nivelul de dotare materiala si umana, deci cu capacitatea operationala a firmei.

In ceea ce priveste modificarea serviciului de baza, aceasta se realizeaza mult mai greu; astfel, daca un spital care efectueaza servicii cu caracter de ingrijire generala a sanatatii, avand potential material si uman adecvat, isi modifica activitatea de baza si se specializeaza pe tratarea unui tip de boli, se concentreaza spre acea activitate dar isi schimba si conceptul de serviciu.

Utilizate adesea pentru identificarea diferentelor intre servicii, criteriile de diversificare sunt folosite si pentru diferentierea concurentilor unui serviciu, regruparea serviciilor in diferite moduri, adresarea spre cele mai bune segmente pentru firma, etc.

In opinia autorilor J.Nollet si J.Haywood-Farmer, conceptul de servicii multiple, constituie o modalitate de crestere rapida a firmei, putandu-se aplica la scara nationala si internationala. Un risc potential in astfel de strategie il constituie incompatibilitatea culturilor organizationale, stilurile de conducere, etc. De obicei, diferentele apar dupa fuziunea sau achizitia firmelor.

Diversificarea verticala se realizeaza prin integrarea unor activitati desfasurate in amonte sau in aval de serviciile existente in cadrul ofertei de servicii.

De exemplu, pentru serviciile de restaurare, dezvoltarea unei gospodarii anexe sau a unei sere, constituie extinderea activitatii de baza pe verticala, in amonte.

Diversificarea laterala reprezinta dezvoltarea ofertei de servicii in directii conexe serviciului de baza, forma de diversificare larg utilizata pentru contracararea concurentei in tarile dezvoltate cu economie de piata.

De exemplu, in cazul serviciilor medicale desfasurate de un spital, deschiderea unei farmacii pe un stadion dezvoltarea unei retele comerciale de produse alimentare sau un restaurant fast - food, etc.

In sfera distributiei, formele de diversificare se intrepatrund, fiind greu de delimitat. In aceasta zona, un exemplu de diversificare verticala este considerat pentru activitatea de comert, integrarea functiei de gros cu cea de detail.

Calitatea serviciului este considerata de managerii servductiei, prima arma de aparare impotriva concurentei, functie esentiala a gestiunii firmei. Se spune ca "un serviciu de buna calitate este cel care, in situatia data satisface clientul

Mult discutata si disputata, calitatea serviciilor se evalueaza intr-o maniera diferita de cea a tangibilelor, atat de catre firma prestatoare cat si de catre client. Caracteristicile si modalitatile specifice de producere a serviciului, determina imposibilitatea controlului calitatii inaintea lansarii lui pe piata, asa cum se intampla in cazul bunurilor materiale. Asa cum aprecia si K. Blois[3], intangibilitatea, dificultatea sau chiar imposibilitatea de a fi standardizate, incadrate in anumite norme, coeficienti de consum, variabilitatea in ceea ce priveste prestarea lor atat de la un prestator la altul dar chiar si pentru acelasi prestator de la un moment la altul, fac serviciile dificil de apreciat din punct de vedere calitativ inaintea productiei deci consumului lor.

In servicii, problema calitatii poate fi privita din doua perspective una obiectiva, care se refera la aspectele suportului fizic, alta subiectiva, conferita de satisfactia consumatorului fata de serviciile percepute, de asteptarile lui si atributele atasate serviciului

Concomitenta productiei cu cea a consumului in servicii implica preponderenta calitatii subiective, calitatea serviciului fiind in principal cea a rezultatului. Calitatea serviciului poate fi si trebuie masurata in mod obiectiv dar ea nu poate fi controlata inainte ca serviciul sa fie vandut.

Caracterul subiectiv al aprecierii calitatii unui serviciu este dat atat de intangibilitatea si eterogenitatea serviciilor cat si de diversitatea subiectilor care il apreciaza. Astfel, doi clienti care beneficiaza de acelasi serviciu, in aceleasi conditii percep calitatea lui in mod diferit datorita stilurilor de viata, asteptarilor diferite, etc. Perceptia serviciului este diferita chiar pentru aceeasi persoana de la un moment la altul.

Abordand procesul de prestare a serviciilor intr-o optica sistemica, ca interconditionare si interinfluentare a personalului de contact, suportului fizic (ambianta, spatiu, timp si clientului, calitatea serviciilor poate fi evaluata sub raportul a trei dimensiuni: componentele sistemului, procesul propriu-zis si rezultatul acestuia.

In ceea ce priveste componentele sistemului personalul de contact, suportul fizic, clientul, este evidenta directa proportionalitate intre calitatea fiecareia dintre aceste elemente in parte si calitatea sistemului in ansamblul sau. Disfunctionalitatile si sau slaba gestionare a uneia dintre componente nu poate fi suplinita de buna administrare a celorlalte doua.

De exemplu, chiar daca personalul de contact isi indeplineste corect atat rolul operational cat si cel relational avand concomitent in vedere interesele firmei si cele ale consumatorilor, chiar daca acestia din urma beneficiaza de o ambianta placuta, echipamente moderne, rapiditate in executie, neparticiparea clientului la prestarea serviciului poate avea ca repercusiuni principale realizarea unei slabe comunicari, necunoasterea suficienta a serviciului dorit, nerealizarea lui ca atare, putine sau chiar inexistente posibilitati de fidelizare atat de necesare in domeniul serviciilor.

Pentru ca firma sa poata beneficia efectiv de participarea clientului la prestarea serviciului, trebuie indeplinite doua conditii esentiale sa cunoasca foarte bine piata careia i se adreseaza segmentul sau segmentele vizate) si sa eficientizeze relatiile cu aceasta.

Un alt aspect important in optimizarea calitatii componentelor servductiei il reprezinta asigurarea unui mare grad de coerenta intre ele si de adaptabilitate la asteptarile segmentului, segmentelor vizate.

In ceea ce priveste cea de a doua dimensiune - procesul propriu-zis - , notabil este faptul ca firma trebuie sa promoveze un management modern, flexibil, facilitand interactiunile necesare realizarii serviciului, fluidizand succesiunea lor si adecvand calitatea serviciului la preferintele manifeste ale clientului. In acest sens, se impune identificarea si programarea activitatilor atat din punct de vedere al continutului cat si al termenelor de realizare, responsabilitatilor, etc.

De asemenea sunt necesare, controlul procesului, anticiparea, prognozarea efectelor, tinand cont de mutatiile care au loc in toate variabilele mediului extern al firmei.

Evaluarea calitatii serviciului luand in considerare rezultatul procesului este de o importanta si complexitate aparte, datorita faptului ca etalonul folosit in aprecierea calitatii serviciului este intitulat "asteptarile consumatorului

Se considera ca serviciul este de buna calitate daca satisface corespunzator nevoile si asteptarile consumatorului. Pentru a putea ajunge la acest obiectiv, implicita este buna cunoastere de catre firma a nivelului si continutului acestor asteptari.

Asteptarile cu privire la serviciu sunt determinate de nevoile individului, experienta personala, comunicarea externa, "publicitatea din gura in gura", statutul socio-profesional, etc. In literatura de specialitate calitatea serviciilor a fost definita, ca fiind "ecartul dintre asteptarile clientului cu privire la serviciu si perceptia calitatii dupa consumarea lui . Mai exact, raportul dintre avantajele reale obtinute prin utilizarea serviciului si beneficiile sperate. Calitatea poate fi pusa in discutie numai in situatia in care serviciul este conform asteptarilor clientului sau excede acestora.

Perceptia calitatii serviciului de catre consumatori se bazeaza pe cateva aspecte corelate intre ele cum ar fi cunoasterea consumatorului, comunicarea, accesibilitatea serviciului, credibilitatea intreprinderii prestatoare, amabilitatea personalului, competenta, operativitatea, fiabilitatea, siguranta. G.Tocquer si M.Langlois au preluat in lucrarea "Marketing des services. Le defi relationnel", un model de evaluare a calitatii serviciilor dupa V.Zeithaml, A.Parasuraman, L.Berry, care cuprinde elementele

q      tangibilitate - aparenta de suport material, personal, suporturi de comunicare;

q      fiabilitate - capacitatea de a realiza serviciul corect inca de prima data;

q      rapiditate - capacitatea de a realiza serviciul in limite acceptabile pentru client;

q      competenta - personalul prestator poseda informatii si capacitatea necesara realizarii serviciului;

q      curtoazie - politete, amabilitate, respectul personalului in raporturile cu clientul;

q      credibilitate - credibilitatea si onestitatea firmei de servicii;

q      securitate - absenta pericolului, a riscului, indoielilor in momentul utilizarii serviciului;

q      accesibilitate - usurinta cu care consumatorul poate utiliza serviciul dorit;

q      comunicare - consumatorul este informat intr-o limba pe care o intelege, pe de o parte si disponibilitatea firmei de a asculta cererea consumatorilor pe de alta parte;

q      cunoasterea consumatorilor - manifestarea eforturilor firmei de a intelege consumatorul si nevoile lui.

Firma trebuie sa faca eforturi pentru a putea cunoaste cat mai bine nevoile consumatorilor, pentru a le putea intelege comportamentul in stadiile de pre-cumparare, cumparare dar si post-cumparare. In acest sens, cercetarea directa prin observare, ancheta, sondaj, se pare ca sunt cele mai uzitate si mai facile cai de obtinere a informatiilor despre consumatori.

La realizarea acestor conditii, firma participa prin intreg potentialul de marketing, resurse umane, productie, in proportii si cu intensitati diferite, in functie de natura serviciului, caracteristicile si specificul acestora, situatiile conjuncturale, etc.

Nerealizarea sau slaba realizare a obiectivelor calitatii conduce la non-calitate, determinata de ignorarea asteptarilor clientilor, a normelor privind timpul optim de asteptare, a rapiditatii in prestarea serviciului, lipsa promisiunilor fata de clientela, derivata la randul ei din insuficienta comunicare a firmei atat cu mediul intern cat si cu cel extern.

In ceea ce priveste asteptarile clientilor, distanta, ecartul intre asteptari si perceptia serviciului este determinat de

gradul de utilizare a cercetarii de marketing in activitatea de culegere si comunicare a informatiilor privitoare la consumatori si nevoile lor,

lipsa comunicarii verticale, cauzata fie de atitudinea necorespunzatoare a managerilor, concretizata in nesolicitare a informatiilor despre clienti fie de atitudinea personalului de contact care intretine slabe legaturi cu clientela,

numarul mare de esaloane ierarhice aflate intre postul cel mai inalt si ultimul, deci o structura piramidala excesiv de alungita, care conduce la deficiente in ceea ce priveste comunicarea corecta intre aceste esaloane. 

Chiar daca in domeniul serviciilor nu se poate vorbi despre  standardizare ca in domeniul bunurilor materiale, stabilirea anumitor norme in ceea ce priveste calitatea este necesara. Normele de serviciu sunt norme de randament care raspund asteptarilor clientilor timpul de asteptare, amanare in rezolvarea reclamatiilor, rapiditate in prestarea serviciului Orientarea activitatii managerilor spre stabilirea sau nu a normelor de serviciu este influentata de

stabilirea bugetelor destinate controlului calitatii serviciilor prestate,

fixarea corecta a obiectivelor de realizat in directia certificarii calitatii,

folosirea mijloacelor tehnice adecvate pentru masurarea, controlul calitatii,

imbunatatirea calitatii resurselor umane ca principala cale de ameliorare a calitatii totale a serviciului si a satisfactiei clientului.

O alta deficienta cauzatoare de non-calitate este discordanta intre serviciul oferit si norme. Motivele acestei discordante sunt

inadecvarea angajatului cu postul ocupat, lipsa sau slaba calificare in domeniul respectiv,

lipsa mijloacelor tehnice corespunzatoare postului si serviciului,

nivelul slab al delegarii, de unde imposibilitatea de a lua decizii in scopul satisfacerii clientului,

aprecierea randamentului personalului fara a lua in considerare rezultatul final pentru client,

ambiguitatea rolului angajatilor, care nu cunosc asteptarile superiorilor lor,

situatii conflictuale intre angajati,

absenta spiritului de echipa.

Lipsa promisiunilor fata de clienti este o alta cauza a non-calitatii serviciilor. Nivelul promisiunilor facute de firma trebuie sa aiba in vedere insatisfactia consumatorilor in cazul unor promisiuni prea mari, neonorate de multe ori de intreprinderi dar si situatia in care promisiunile sunt modeste si consumatorul se poate orienta de la inceput spre firmele concurente. Dintre aceste doua variante, periculoasa este cea de exagerare a promisiunilor, caz in care zona de toleranta a consumatorului se va diminua, asteptarile vor fi mari, insatisfactia mare, de unde, nerepetarea experientei.

Modelul prezentat de Zeithaml, Parasuraman, Berry[4] pune in evidenta relatiile existente intre cele 4 deficiente si perceptia calitatii serviciilor fig.2).

Evaluarea satisfactiei clientilor se poate realiza prin masurarea calitatii serviciilor percepute de acestia, care la randul ei poate fi efectuata prin culegerea informatiilor de la consumatori. Informatiile recoltate sunt date de referinta pentru elaborarea strategiei viitoare a firmei. Masurarea calitatii serviciilor firmei poate fi externa - vizand perceptia consumatorilor asupra performantelor firmei, interna - vizand satisfactia clientilor interni (angajatilor si calitatea servductiei sau a procesului.

Masurarile externe ale calitatii serviciilor percepute de consumatori se pot face prin cateva metode cunoscute cum ar fi:

metoda punctului critic,

-gestiunea reclamatiilor,

-clientul necunoscut,

-caietul de comentarii,

-ancheta de opinie.

Fiind o metoda de cercetare pur calitativa, metoda punctului critic consta in recoltarea informatiilor de la consumatori in mod individual, axata in principal pe evenimentele pozitive sau negative.

Gestiunea reclamatiilor consta in inregistrarea sesizarilor, nemultumirilor clientilor, clasificarea lor si raspunsul la aspectele prezentate. S-a observat ca acesta metoda nu este intotdeauna eficienta datorita faptului ca esantionul celor care-si exprima nemultumirea nu este reprezentativ la colectivitatea care apeleaza la serviciul respectiv nu se poate stabili cu precizie raportul nemultumiri - satisfactii; implica cheltuieli mari, etc. In situatia in care personalul de contact are posibilitatea si latitudinea de a corecta punctele slabe, aceasta metoda poate avea succes pentru obiectivul propus.

Metoda clientului necunoscut - este uzitata de firmele de servicii, deoarece, acesta, clientul necunoscut, este de fapt un angajat al firmei care observa comportamentul angajatilor fata de consumatori, ia notite, elaboreaza un raport in care mentioneaza intreg comportamentul angajatilor de-a lungul servductiei, aspectele pozitive si cele negative, in detaliu. Raportul este prezentat presedintelui firmei, care urmeaza sa ia masurile de rigoare.

Gestionarea calitatii serviciilor nu inseamna numai identificarea punctelor slabe ci si stabilirea, determinarea precisa a cauzelor generatoare si observarea tendintelor. Data fiind importanta calitatii in domeniul intangibilului, ea reprezinta o alternativa strategica pentru firmele care vizeaza consolidarea pozitiei lor pe piata, cresterea cifrei de afaceri si a profitului, sporirea cotei de piata, etc.

Innoirea, ca alternativa strategica a firmei de servicii este impusa de noile coordonate ale concurentei globale din domeniul serviciilor.

Multe dintre firmele de prestigiu de pe plan mondial au mers pe linia consolidarii pozitiei castigate in timp si dezvoltarii in plan calitativ a serviciilor existente. Transformarile in viata economica si sociala din ultimii ani au impus insa tranzitia de la o astfel de optica exclusiv, la cea de inovare si innoire a serviciilor oferite consumatorilor. Reticenta fata de nou, decurge in principal din riscurile pe care le presupune o astfel de varianta.

Dintr-o perspectiva manageriala, serviciul nou este o activitate considerata noua pentru firma, chiar daca ea exista deja pe piata respectiva. Serviciile noi sunt numeroase ele nu sunt inovatii), nefiind insa necunoscute pe piata respectiva sau de catre consumatori.

Firma trebuie sa-si dozeze cu grija potentialul pentru a administra acest segment important al ofertei, cu atat mai mult cu cat "caracterul interactiv al serviciului confera clientului, rolul de diferentiere si transformare a imitarii in innoire nu atat din punct de vedere al firmei cat al pietei". Impactul innoirii asupra activitatii firmei este pozitiv: sporirea productivitatii, ameliorarea calitatii si a performantei. Cercetatorii adauga la acestea, timpul, considerat indispensabil in aprecierea efectelor innoirii.

In gestiunea procesului de innoire trebuie sa se tina seama de caracteristicile firmei, dimensiunile pietei si faza din ciclul de viata al serviciului.

Unii dintre autorii care au studiat innoirea industriala, considera ca aceasta nu presupune in exclusivitate produsul ci si procesul de fabricatie. Alti autori, au extins notiunea de innoire, cuprinzand aici acea parte a firmei cu putere de decizie asupra produsului, fabricatiei si marketingului.

Distinctia intre activitatea noua si extinderea unei activitati existente trebuie sa porneasca de la serviciul nou, caracterizat prin aparitia pe piata a unei oferte care are un serviciu de baza nou, implicit o noua servductie si o noua marca. Crearea unui nou serviciu nu implica in mod necesar o noua retea de distributie sau prezenta unui nou segment de piata. "Dificultatile si riscurile implantarii unei servductii noi asociate cu o noua oferta, pe o retea de distributie existenta sunt asemanatoare celor pentru crearea unei noi retele. A te adresa unui nou segment prezinta aceleasi riscuri cu cele ale unui segment cunoscut

Extinderea ofertei de servicii existente se caracterizeaza prin inglobarea unui serviciu periferic nou si a servductiei sale la o oferta existenta, pentru un segment existent si prin utilizarea unei retele de distributie existente.

Pentru a releva formula completa a serviciului nou, E.Langeard si P.Eiglier[5] au apelat la 5 factori cheie, aflati in interactiune. Acestia sunt: conceptul, segmentul de piata, servductia, oferta de servicii, imaginea

Indiferent de dimensiune, firmele trebuie sa-si desfasoare activitatea pe baza conceptului de produs nou. Acesta implica un efort de creativitate si de mobilizare a tuturor energiilor pentru operationalizare lor. Creativitatea trebuie sa aiba in vedere comportamentele consumatorilor, disponibilitatile de tehnologii, situatiile de conjunctura. Conceptul de serviciu este deci un ansamblu coerent de activitati existente, functii cunoscute, culturi diferite. Mobilizarea energiilor intreprinderii este o necesitate, facilitand comunicarea si realizarea misiunii ei.

In ceea ce priveste diferentierea, aceasta se impune datorita scopului recunoscut al marketingului, de a cauta o diferentiere pozitiva in raport cu concurenta". Diferentierea si comunicarea cu clientela presupune formularea unui concept solid. Se spune ca activitatea de servicii se banalizeaza in timp dar conceptul diferentiaza si rezista.

Conceptul de serviciu vizeaza originalitatea si unicitatea. "Daca originalitatea ii confera conceptului forta de atractie, unicitatea - forta de penetrare in raport cu nevoile omogene ale unei parti de piata".

Segmentul de piata - un alt factor cheie al formulei serviciului nou. Pentru a putea pune in practica un serviciu nou, o alternativa optima o constituie un segment de piata unic si identificabil. Strategia de segmentare se impune pentru firma de servicii datorita constrangerilor operationale, a localizarii retelei, ambiantei serviciului.

Pornind de la caracteristica fundamentala a segmentelor de piata - omogenitatea, trebuie avute in vedere variabilele socio-demografice si psihografice specifice componentilor unui segment pentru a putea evalua inclinatia acestora spre participare la realizarea serviciului; sensibilitatea la pret in raport cu perioadele din urma; proximitatea in raport cu exclusivitatea prestatiei. Se incearca detectarea raspunsurilor la intrebari ca

Ce beneficiu isi doreste consumatorul

Ce atribute ale serviciului ar satisface cel mai bine dorintele lui?

Ca urmare, este necesara dimensionarea precisa a raporturilor atribute - performante si atribute - proces, pentru a putea da o definitie corecta conceptului de serviciu si a masura un segment.

Servductia este cea care materializeaza conceptul de serviciu nou. Testarea noilor servductii este indispensabila pentru observarea atitudinii consumatorului fata de serviciul nou, a implicarii, participarii lui la proces.

Oferta de servicii structurata este necesara din urmatoarele motive: pune in valoare prestatia si serviciul de baza in ochii consumatorului, limiteaza numarul de servicii periferice in vederea simplificarii servductiei. In cazul dezvoltarii unui serviciu nou, se pune problema cunoasterii comportamentului viitor al consumatorilor si a incertitudinilor privind rezultatul servductiei.

La gestionarea unei oferte noi trebuie avuta in vedere testarea servductiei si observarea reactiilor primilor clienti. Lynn Shostack mentiona ca aceasta analiza trebuie sa aiba la baza un caiet de sarcini, planuri de executie, cronometrari si studii ergonomice. Motivatia consta in necesitatea precizarii a ceea ce este vizibil intr-un serviciu, a timpilor de realizare, a gradului de toleranta a consumatorului.

Imaginea serviciului semnifica modul in care publicul decodifica ansamblul semnalelor referitoare la acel serviciu si ale comunicatiilor emise de marca lui. In literatura de specialitate se face distinctia intre identitate si imagine.

Identitatea exprima dorinta intreprinderii de a da un sens marcii sale. Identitatea raspunde dorintei intreprinderii de a fi unica si aceasta creeaza premisele formarii imaginii.

Imaginea buna promoveaza fidelitatea fata de identitate si permite consumatorilor recunoasterea firmei. Pentru firma de servicii, utilizarea eficienta a comunicarii prin mass-media nu este suficienta pentru construirea propriei imagini. Implicarea si participarea clientilor la procesul de realizare a serviciului conduce la difuzarea imaginii prin intermediul lor. Deci, imaginea trebuie sa fie clara pentru segmentul careia i se adreseaza. Formarea imaginii se bazeaza in opinia lui L.Shostack pe dovezi principale care pun in valoare esenta serviciului si secundare - de reamintire. Imaginea este considerata decizie-cheie, dependenta de unicitatea conceptului, simplitatea servductiei, tipul, natura serviciului.

Obiectivul crearii unei bune imagini este dezvoltarea si consolidarea sentimentelor de apartenenta si mandrie ale personalului si consumatorilor fata de performantele firmei. C.Gronroos accentueaza opinia cu privire la imagine, sesizand o interdependenta, interconditionare intre calitatea serviciului, mandria personalului si cea a clientilor.

Fazele procesului de elaborare a formulei noului serviciu sunt

cuplarea conceptului de serviciu cu un segment de piata;

experimentarea servductiei specifice, permitand aplicarea conceptului, satisfacerea segmentului ales cu ajutorul unei oferte a carei diversitate nu implica complicarea servductiei. Aceasta faza urmareste dezvoltarea unei imagini usor de comunicat, fidela conceptului de serviciu, semnificativa din punct de vedere al clientului.

Managementul serviciilor noi este considerat parte integranta a strategiei de dezvoltare a firmei. Din aceasta perspectiva, innoirea se poate realiza in urmatoarele etape

-o noua organizare a serviciului,

-selectarea pachetului de servicii, stabilirea ofertei de servicii, testarea elementelor componente ale interfatei cu clientii,

-penetrarea rapida a pietei, organizarea pe termen lung,

-diversificarea concentrica a ofertei de servicii, dezvoltarea noilor servicii pentru segmentul de piata cunoscut de firma si internationalizarea afacerilor firmei. Se considera ca aceasta etapa este supusa unui inalt nivel de risc deoarece firma isi supraestimeaza sinergia.

Instrumentele politicii de produs global sunt standardizarea si personalizarea, dimensionarea ofertei si ordonarea cererii, dezvoltarea de noi servicii si utilizarea marcii. Standardizarea are drept scop imbunatatirea calitatii serviciilor. Personalizarea reprezinta modalitatea de prestare a serviciilor in concordanta cu cerintele individuale ale consumatorului. Dimensionarea capacitatii ofertei reprezinta o componenta a politicii de produs generata de rigiditatea si perisabilitatea ofertei si de variabilitatea cererii. Ordonarea cererii urmareste atenuarea efectelor generate de capacitatea limitata a ofertei si imposibilitatea satisfacerii cererii pe masura manifestarii acesteia. Innoirea serviciilor (creare de servicii noi) reprezinta mijlocul prin care se asigura atingerea simultana a tuturor obiectivelor politicii de produs. Marca si simbolurile sunt instrumente privilegiate, de neinlocuit in ansamblul mijloacelor de comunicatie si actiune in relatiile de piata ele tangibilizeaza si pozitioneaza firma si serviciul in cadrul pietei.