Pregatirea negocierilor, stabilirea echipei si a mandatului de negociere

1 Pregatirea negocierilor

Reusita negocierilor depinde, intr-o mare masura, de pregatirea riguroasa a acestora, de asigurarea unui climat stimulativ de lucru. Alegerea locului de desfasurare a negociere, stabilirea ordinii de zi adecvate, crearea premiselor pentru primirea cererilor si prezentarea ofertelor, sunt probleme de mare insemnatate in obtinerea rezultatelor dorite.

Desfasurarea negocierilor presupune o temeinica pregatire prealabila a acestora. O asemenea actiune trebuie sa aiba in vedere factori decisivi, ce presupun studierea temeinica a pietei, a partenerului de negociere, a concurentei, alegerea unor tehnici si programe judicioase de negociere.

Inaintea inceperii negocierii, este necesara o intensa activitate de documentare, de culegere de informatii, de analiza, de elaborare de documente, proiecte sau propuneri concrete, pentru a avea siguranta ca se vor obtine rezultatele scontate. In aceasta faza se realizeaza de fapt logistica negocierilor, logistica ce cuprinde un ansamblu de elemente tehnico-organizatorice si care are in vedere, in principal, urmatoarele aspecte:

a)       constituirea echipei de negociere si numirea conducatorului acesteia;

b)       stabilirea locului si datei negocierii, neomitand asigurarea conditiilor de transport, masa si cazare;

c)       stabilirea momentului de incepere a negocierii, avandu-se grija ca participantii sa fie odihniti si sa li se creeze toate conditiile necesare unei desfasurari corespunzatoare a negocierii;

d)       rezolvarea formalitatilor de deplasare, respectiv obtinerea daca este cazul a pasapoartelor si a vizelor necesare, a documentelor de transport, alegerea si pregatirea cadourilor etc.;

e)       invitarea partenerului de negociere li stabilirea de comun acord a programului social, rezolvarea unor cerinte ale partenerului de negociere.

Stabilirea locului si datei desfasurarii negocierii

Asigurarea unor conditii corespunzatoare de desfasurare a negocierilor presupune si alegerea cu mare atentie a locului unde urmeaza a se desfasura negocierile. Acesta poate fi sediul unuia din parti sau un teren neutru, in acest din urma caz ambii parteneri fiind pusi in fata unor conditii similare. Atunci cand negocierile se desfasoara pe "propriul teren" se porneste cu un anumit avantaj in special de natura psihologica.

Daca avem in vedere negocierile internationale desfasurate pe teritoriul Romaniei, negocieri la care unul din participanti este strain, principalele avantaje pentru gazde sunt legate de:

a)       constituirea unei echipe de negociere mai numeroase;

b)       luarea mai rapida a deciziilor (datorita unor factori de natura psihologica);

c)       influientarea partenerului de afaceri prin demonstratii practice, in hale de productie, la locul de vanzare, in expozitii etc.;

d)       pregatirea adecvata si potrivit propriilor criterii a salii de desfasurare a negocierii, apeland la mostre, fotografii, grafice si la unele actiuni de protocol adecvate;

e)       psihologic, atunci cand negociezi "acasa" esti mai sigur, mai degajat, esti intr-o ambianta conoscuta si nepresat de timp.

Si in cazul negocierii desfasurata in "afara", in strainatate exista o serie de avantaje pentru oaspeti create de:

a)       posibilitatea obtinerii unor informatii directe de pe piata asupra produselor sau serviciilor partenerului;

b)       posibilitatea formarii unei imagini directe asupra partenerului (dotari, sediu, numar de salariati etc.);

c)       cunoasterea directa a unor obiceiuri, uzante, reglementari, a concurentei, etc;

d)       cunoasterea preturilor practicate de concurenta, a canalelor de distributie utilazate si a formelor de comercializare practicate;

e)       posibilitatea intreruperii negocierilor in situatii de criza, sub pretextul ca in mandatul de negociere nu exista anumite aspecte ce urmeaza a face obiectul discutiilor.

Atunci cand se vorbeste despre locul de desfasurare a negocierilor se iau in vedere si alte elemente, precum:

Sala de desfasurare a negocierilor trebuie sa fie suficient de incapatoare, bine luminata si corespunzator incalzita. O atentie deosebita se va acorda sonorizarii, asigurarii linistii si dotarile cu accesoriile adecvate.

Mobila trebuie sa fie confortabila, sa contribuie la asigurarea unui cadru linistitor, chiar intim. Este bine ca sala sa dispuna de o tabla, retroproiector, pentru a se putea face o prezentare adecvata a argumentelor si contraargumentelor.

Este recomandabil sa existe si o incapere pentru pauze, pentru discutii particulare sau pentru o eventuala retragere a participantilor la negociere in vederea unor discutii separate intre membrii aceleiasi echipe sau pentru consultari cu expertii.

Daca echipele de negociatori sunt mai numeroase este bine sa se asigure un bufet pentru gustari, racoritoare, etc.

In timpul negocierilor va fi interzis accesul persoanelor straine in sala.

Pentru stabilirea datei inceperii negocierilor se vor avea in vedere eventualele uzante si obiceiuri, sarbatorile legale si religioase, etc.

Durata unei reprize de negociere trebuie sa fie clar stabilita variind intre 15-90 minute. Pentru limitarea duratei totale a negocierilor, discutiile vor fi programate fie cu 1-2 ore inainte de masa de pranz, fie cu 1-2 ore inainte de terminarea programului institutiei in cadrul careia au loc negocierile.

Stabilirea ordinii de zi

Dintre problemele de procedura, poate cea mai importanta ramane stabilirea ordinii de zi a negocierii. De regula, aceasta se stabileste prin mandat, problemele care urmeaza sa faca obiectul discutiilor trebuind sa fie identificate si formulate cat mai clar si concis, excluzand posibilitatea unor eventuale interpretari.

In situatia in care ordinea de zi nu a fost stabilita prin mandat si exista posibilitatea negocierii acesteia, se vor avea in vedere urmatoarele reguli:

a)        nu se vor accepta propunerile partenerului inainte de a se analiza consecintele ce decurg din aceasta. In acest scop, se va cerceta, ce cuprind si mai ales, ce nu cuprind, in mod deliberat aceste propuneri;

b)       discutarea problemelor propuse trebuie programata astfel incat sa existe un timp suficient de gandire;

c)        partenerul nu trebuie sa inteleaga ca propunerile sale, considerate ca "absolut necesare" pot fi neaparat negociate.

De fapt, ordinea de zi nu este altceva decat un contract. Daca dupa ce au inceput deja discutiile, uneia dintre parti nu-I convine stilul, procedura, trebuie sa aiba curajul sa le refuze si sa propuna schimarea acestora. Un asemenea demers nu este insa facil si, in nici un caz, nu trebuie tratat cu usurinta.

In sfarsit, la stabilirea ordinii de zi nu trebuie, in nici un caz, omis rolul si importanta pauzelor. Daca in football acestea sunt atat de importante, in cadrul negocierilor ar trebui sa aiba, cel putin, acelasi rol.

Pregatirea documentelor si dosarelor negocierii

Negociatorii ce reprezinta firme care se respecta, negociatori seriosi isi pregatesc, inainte de a intra in sala de tratative, documentele negocierii si principalele sale dosare. Este vorba, mai intai, de planul de negociere, care trebui sa contina urmatoarele elemente:

definirea si sustinerea scopului negocierii;

obiectivele maxime si minime ale negocierii;

modul si pozitiile de tratare, desfasurare pe momente de interes reciproc si pe cele de divergenta;

variantele de oferta de negociere

variantele de formulari, argumente si contraargumente;

posibilitati de compromis, responsabilitati si limite ale echipei de negociere, in totalitate si individuale.

Continutul planului de negociere se va baza pe urmatoarele elemente:

a)        informatii cu privire la calitatile partenerului de negociere, referitoare la pregatirea sa profesionala, gradul de cultura, experienta, comportamentul psihic, alte tranzactii incheiate;

b)       informatii privind personalitatea partenerului de negociere;

c)        informatii provenite din analiza dosarelor de negociere pregatite inaintea inceperii acestora;

d)       experienta negocierilor anterioare avute cu acelasi partener.

Desigur, principalul document cu care se intra in negociere este mandatul de negociere, document pregatit in forma scrisa si semnat de cei in drept.

La intrarea in negociere, fiecare echipa trebuie sa fie in posesia urmatoarelor dosare:

a)        dosarul tehnic;

b)       dosarul comercial;

c)        dosarul privind conjunctura pietei;

d)       dosarul concurentei;

e)        dosarul partenerului de negociere;

f)        dosarul economico-financiar.

De asemenea, echipa trebuie sa cunoasca:

a)        agenda de lucru;

b)       calendarul negocierii;

c)        bugetul tranzactiei;

Pregatirea negocierii cuprinde si alte aspecte, ce trebuie sa fie in atentia celor pe umerii carora apasa responsabilitatea negocierii si implicit incheierea afacerii. Astfel, echipa de negociere va elabora proiectul de contract, ca principal instrument pentru elaborarea contractului propriu-zis.

Pregatirea variantelor de negociere

Pregatirea variantelor de negociere reprezinta o actiune foarte importanta pentru negocierea propriu-zisa. Asemenea variante trebuie astfel formulate incat sa contina atat concesii de forma, cat si de fond, precum si ierarhizarea aspectelor ce trebuie rezolvate in probleme principale si probleme secundare.

In practica, pentru realizarea variantelor de negociere, se procedeaza astfel:

a)        se stabilesc elementele ce urmeaza sa fie negociate, intocmindu-se doua fise astfel:

prima fisa, contine problemele de negociat bazate pe argumentele proprii, contraargumentele posibile ale partenerului de negociere si modalitatile de combatere a acestora;

a doua fisa, va contine problemele si argumentele anticipate a fi ridicate de partener, contraargumentele ce se pot oferi si posibilitatile pe care le-ar avea partenerul pentru a le combate;

b)       se calculeaza costurile si valorile pentru fiecare problema de negociat pentru care exista argumente proprii, dar si pentru problemele si argumentele pe care anticipam sa le ridice partenerul. Prin cost se va intelege pretul ce trebuie platit in cazul in care se acorda partenerului o concesie, iar valoarea reprezinta suma pe care urmeaza sa o primeasca, urmare unei concesii acordate de partener.

c)        se calculeaza limitele inferioare si superioare, in functie de prevederile mandatului de negocieri;

d)       elaborarea strategiei si tacticii de negociere in functie de pozitia si solicitarile partenerului va avea in vedere efectul de sinergie al capacitatii membrilor echipei si faptul ca, de regula, nu exista nici un substitut pentru o pregatire buna a negocierii.

Stimularea negocierii

Verificarea si definitivarea programului (modelului) de negociere se fac in procesul stimularii negocierilor. O asemenea operatiune consta intr-un dialog dintre conducatorul echipei si membrii acesteia, de pe pozitii cat mai diferite. Se va recurge la mai multe intrebari si raspunsuri dintre cele mai diversificate, mergandu-se pana la intrebari si raspunsuri in aparenta paradoxale. In functie de conditiile si cerintele concrete, in procesul simularii negocierii vor fi atrasi specialisti pe diferite probleme (tehnice, economice, financiare, juridice, etc.) indiferent daca acestia urmeaza sa asiste sau nu la dezbaterile programate cu partenerul de negociere.

Simularea continua cu efectuarea unei negocieri scoala, intre echipa desemnata in a participa la negocierea propriu-zisa si o alta echipa, formata din angajati ai organizatiei.

2 Stabilirea echipei de negociere

O parte componenta a procesului de pregatire a negocierii o reprezinta constituirea echipei de negociere si rezolvarea tuturor problemelor aferente acestei actiuni. In conditiile complexitatii negocierilor actuale, care presupun evaluare, argumentatii, contraargumentatii, explicatii etc., este practic imposibil ca un singur om sa raspunda, in bune conditii, tuturor acestor cerinte.

Eficienta activitatii unei asemenea echipei nu este neaparat rezultatul marimii acesteia (de obicei, de la 2-3 persoane la 10-12, in raport de complexitatea tranzactiei), ci mai degraba a profilului si pregatirii profesionale a fiecaruia dintre membrii ei. Toti membrii trebuie sa cunoasca si mai ales sa se implice in rezolvarea problemelor specifice, potrivit locului ce-l ocupa in ierarhia organizatiei de la care provin, cat si in cadrul echipei propriu-zise.

Este de preferat ca echipa de negociere sa aiba continuitate, numai in acest fel, componentii ei avand posibilitatea sa se cunoasca reciproc, sa existe o coeziune, evitandu-se eventualel tentative ale partenerilor de a utiliza divergentele de pareri care pot aparea in echipa.

In ceea ce priveste conducatorul echipei de negociere, numirea acestuia se face tinand seama de:

a)        intrunirea calitatilor cerute tuturor membrilor echipei sale;

b)       capacitatea de a organiza si conduce echipa;

c)        pozitia sa in cadrul organizatiei;

d)       gradul de responsabilitate si de decizie pe care si-l poate asuma in corelare cu mandatul primit;

e)        sudura psihologica cu membrii echipei sale, care sa conduca la o conlucrare activa si principala.

La numirea conducatorului echipei, se vor avea in vedere sarcinile pe care acesta le va avea de realizat, respectiv:

sa selectioneze membrii echipei si sa-I pregateasca in mod corespunzator;

sa pregateasca planul de negociere si proiectul de contract;

sa organizeze si sa conduca efectiv negocierile;

sa finalizeze contractul cu partenerii;

sa intocmeasca raportul asupra negocierii;

sa mentina permanent moralul membrilor echipei pe care o conduce;

sa incerce sa obtina de la fiecare membru al echipei contributia maxima pe care acesta o poate da.

Stabilirea atributiilor si instruirea echipei de negociere

Dupa construire, echipei de negociere i se stabilesc atributiile de realizat din momentul constituirii ei si pana in momentul prezentarii raportului de finalizare a actiunii incredintate. Principalele asemenea atributii se refera la:

elaborarea materialului tehnic si comercial;

fixarea legaturilor de comunicatie;

elaborarea planului sau modelului de negociere;

participarea la elaborarea mandatului de negociere;

elaborarea proiectului de contract;

elaborarea si lansarea ofertei, atunci cand se negociaza un contract de vanzare, respectiv a cererii de oferta, in cazul negocierii unui contract de cumparare;

participarea la pregatirea psihologica specifica;

participarea la dezbateri.

Dupa stabilirea atributiilor echipei, in general si ale fiecarui membru al acesteia, in particular, urmeaza instruirea acesteia. O asemenea operatiune va fi definita in functie de stilul de lucru al echipei manageriale.

Comportamentul echipei de negociere

Oricat de minutioasa ar fi, pregatirea negocierilor ramane fara nici un fel de efect daca negociatorul nu reuseste sa stabileasca un sistem de comunicare eficient cu partenerul, discutia directa cu acesta, respectul care trebuie acordat reciproc, in general, comportamentul echipei de negociere constituind poate cea mai importanta parghie de atingere a obiectivului dorit in cadrul negocierii.

Teoria de specialitate propune o serie de "reguli" ce trebuie respectate, vis-à-vis de comportamentul negociatorului, reguli care se refera, in special la:

a)       abandonarea ideilor preconcepute cu privire la comportamentul partenerului de negociere. Practica negocierilor cere ca de la primele contacte cu partenerul sa se utilizeze metode psihologice pentru identificarea personalitatii acestuia, metode precum rationalizarea, proiectarea, dizlocarea, imaginea despre sine etc.;

b)       educarea vointei si stapanirii de sine, care va duce la darzenie, la intransigenta, la perseverenta, precum si la stapanirea de sine in situatii "delicate";

c)       pastrarea stimei si respectului fata de parteneri vor crea, in ultima instanta, o

d)      atmosfera academica de lucru, dar si una destinsa, folositoare ambelor echipe;

e)       combaterea reprosurilor, plecand de la ideea ca lipsa de raspuns la o anumita acuzatie sub forma de repros poate fi etichetata ca o recunoastere a invinuirii aduse;

f)        pastrarea demnitatii, in conditiile in care stirbirea acesteia duce inevitabil la umilire, la subordonare, la pierderea avantajului reciproc. Pastrarea demnitatii nu trebuie confundata cu mandria aroganta a unui individ insuficient educat, acest lucru conducand la desconsiderarrea partenerului, la disparitia cooperarii si, in final, la compromiterea negocierii;

g)       educarea vointei de a asculta, lasarea partenerului sa-si epuizeze toate argumentele, fara a fi intrerupt. Intreruperea partenerului provoaca nemultumire, incarca atmosfera, destrama incercarile strategice de atingere a scopului;

h)       exprimarea bucuriei trebuie facuta cu retinere, orice moment de bucurie urmand a se manifesta reticent, presarat cu usoare nuante de nemultumire. Exprimarea fatisa a bucuriei, dupa primirea anumitor concesii, fie ele chiar majore, risca sa conduca in retractarea acestora de catre partener, care va avea impresia ca a fost sau nu inselat;

i)         coordonarea interventiilor de catre conducatorul echipei, acestea urmand a se face in mod organizat, evitandu-se astfel greseli ce ar putea compromite pozitia, tactica si strategia adoptata;

j)         elasticitatea deciziilor partiale, a ipotezelor si variantelor de decizie. Pana la semnarea finala a contractului, a acordului, nici o intelegere nu are caracter decisiv, definitiv, intangibil. In acest fel, se va crea o atmosfera clasica de lucru, descatusata de caracterul peremptoriu al unor intelegeri partiale;

k)       intreruperea negocierilor si amanarea acestora, desi este o strategie eficienta si deseori utilizata, nu se va face in mod brusc, ci intr-o forma eleganta;

l)         ocrotirea echipei partenere de negociere, pornindu-se de la ideea ca negocierea trebuie finalizata, nefinalizarea acesteia constituind un esec pentru ambii parteneri. Pornind de la o asemenea premisa, nu este bine sa se profite de eventualele situatii delicate ale partenerului de negociere, de eventuala lui ignoranta. Mai mult, partenerul nici nu trebuie lasat sa greseasca datorita ignorantei, deoarece atunci cand greseala va fi descoperita de organizatia pe care o reprezinta, negocierile sau afacerile viitoare vor fi cu totul compromise.

3 Trasaturile de personalitate ale negociatorului

Reusita in negocieri depinde, in mare masura, de negociator, de calitatile si de trasaturile acestuia. Un bun negociator trebuie sa fie posesorul unor insusiri, fie native, fie dobandite printr-o temeinica pregatire, ce se vor potenta prin experienta proprie si observarea atenta a altora.bineinteles, un bun negociator trebuie sa fie inzestrat cu trasaturi specifice native, precum si cu inteligenta, imaginatie, o memorie foarte buna, curaj, prezenta de spirit, farmec, capacitate de adaptare la situatii diferite sau neprevazute, modestie, tact, fler etc. De fapt, negocierea nu este altceva decat o evaluare nescrisa a caracterului si calitatilor celor care negociaza.

In cazul unui negociator pot fi identificate o multitudine de atitudini innascute sau dobandite, unele pozitive, altele negative. Printr-o educatie psihologica, atitudinile negative, diversele defectiuni pot fi corectate in timp putandu-se forma trasaturi psihofiziologice pozitive. Se poate forma astfel puterea de vointa, de infranare a actiunilor pripite, de calmare a nervozitatii, a lacomiei, de cultivare a cinstei si vredniciei, de descatusare a initiativei si de impulsionare a curajului. In procesul de educatie psihologica, trasaturile pozitive, talentele pot fi promovate spre a dobandi trasaturi noi in ascensiunea catre abilitate si maiestrie.

Instruirea psihologica se face atat teoretic, cat si practic. Teoretic, printr-o instruire pedagogica periodica si practic, pe calea intrarii candidatilor in diferite echipe de negociatori, la inceput ca observatori apoi, cu timpul, antrenandu-I in operatiuni de pregatire a materialelor documentare, in procese de simulare a negocierilor, in activitatea de baza, in activitati de analiza si decizie, de o mai mare importanta.

In procesul de educatie psihologica se porneste de la cunoasterea aptitudinilor individului, de la temperamentul, firea si caracterul ce-i definesc personalitatea. Prin educatie psihologica, care se impune ca un proces continuu, in timp nelimitat, se corecteaza anumite defectiuni, se intareste puterea de participare si de stapanire de sine.

Oricat de fructuos ar fi pregatite negocierile, succesul la masa tratativelor este determinat, in cea mai mare masura, de personalitatea negociatorului, implicit de dimensiunea cumulului de calitati ale acestuia, selectate, in principal, din urmatoarele:

cultura generala vasta, usurinta in exprimare, minte clara si mari rezerve de energie;

o profunda si solida pregatire profesionala, cunoasterea tehnicilor de negociere, a regulilor si alternativelor acestora;

cunoasterea perfecta si in detaliu a tematicii puse in discutie;

claritatea in gandire, mobilitate in spirit, adaptabilitate la situatii complexe;

capacitate de analiza, de a asculta si retine esentialul, de a judeca problemele in spirit practic;

trezorier de informatii, sub toate aspectele: de la general la particular, de la imediat la perspective, de la formal la informal;

incredere in sine, putere de a-si pastra calmul in conditii de stari emotionale sau de stres, disponibilitate de a se descurca in situatii limita;

capacitate de a sti sa negocieze sub presiunea timpului iar, in situatii dificile, de a sti sa castige timp util, necesar primirii unor noi instructiuni si luarii unor decizii eficiente;

capacitatea de a se integra intr-o echipa, de a fi un bun coleg si colaborator, inzestrat cu talentul de a observa si colabora cu altii, avand maiestria de a se intelege cu persoane situate la toate nivelurile;

sa fie inzestrat cu mult bun simt, sa fie diplomat si convingator, sincer, perseverent, calm, temperat, sa aiba simtul oportunitatii si al momentului;

sa fie ferm, dar si flexibil in analiza argumentelor partenerului;

sa stie sa se transpuna in situatia partenerului, sa inteleaga modul de gandire a acestuia;

sa poata sa se autocontroleze in permanenta, sa fie abil atunci cand se afla in situatii de ambiguitate;

sa aiba prezenta de spirit, respectiv sa aiba simtul oportunitatii in luarea deciziilor majore, in momentele optime, curajul de a decide la timpul potrivit.

Factorii de care depinde puterea de a negocia

Puterea de negociere este constituita din totalitatea mijloacelor pe care negociatorul le poate folosi in vederea obtinerii unei solutii cat mai aproape de pozitia proprie de negociere. Acest lucru depinde de o serie de factori, unii obiectivi, altii subiectivi, strans legati de domeniul in care se desfasoara negocierile.

O negociere este mai mult decat o discutie urmata de un acord semnat si parafat. Ea este o evaluare a calitatilor si caracterului participantilor la negociere. Din acest punct de vedere, integritatea, cinstea si credibilitatea sunt elemente de prima insemnatate.

Integritatea este de fapt cea care face sa mearga afacerea, neexistand nici un fel de inlocuitor pentru ea. Fara o asemenea calitate, nici o negociere, oricat de bine pregatita ar fi, nu are sorti de izbanda.

Credibilitatea este o calitate care, de cele mai multe ori, este ascunsa in pretul pe care il plateste clientul. Deci pretul nu inseamna neaparat numai bani, acesta fiind mai degraba o combinatie de beneficii. Credibilitatea implica ce se spune, cum se spune, cand se spune si mai ales cine o spune. De fapt, credibilitatea si integritatea sunt elemente de prima insemnatate in asigurarea succesului negocierii.

In ceea ce priveste cinstea, trebuie mentionat faptul ca majoritatea negociatorilor doresc sa fie, sau cel putin, sa para cinstiti si rezonabili, lucru insa destul de greu de realizat.

Conceptul de dreptate, ca de altfel si cel de cinste si rezonabilitate, nu este insa cuantificabil. Acesti termeni sunt subiectivi, sunt interpretabili, cinstit si rezonabil insemnand, de fapt, ce vrea fiecare individ sa inteleaga.

Tipuri de negociatori

Negocierea este atat un demers stiitific, sistematic si metodologic, cat si o arta, dar si o intuitie. Asemenea caracteristici ale procesului de negociere tin, in mare masura de psihologia negociatorului, de personalitatea, de aptitudinile si temperamentul acestuia.

In practica negocierilor s-au conturat, in principal, urmatoarele tipuri de negociatori:

a)        Negociatorul autoritar:

este pasionat de activitatea desfasurata;

are caracter rigid si este putin receptiv la argumentele sau informatiile partenerului;

este un bun organizator, dar paradoxal, este lipsit de initiativa;

pe parcursul negocierii intervine sporadic cu idei sau cu propuneri, dar odata ce face acest lucru, incearca, cu orice pret, sa-si impuna parerea;

b)       Negociatorul cooperant:

este un sentimental, dar incearca si, de cele mai multe ori, reuseste sa fie realist;

are o dorinta launtrica de a fi util si este satisfacut atunci cand poate depasi momentele conflictuale;

este preocupat in clarificarea neintelegerilor, pentru evitarea blocarii negocierii si gasirea unor situatii conciliante;

este un bun cunoscator al spiritului de echipa, civilizat, placut si sociabil, este un partener ideal de echipa, dar si de negociere;

c)        Negociatorul permisiv:

nu doreste sa fie neaparat convingator, dar nu accepta nici postura de invins;

are un stil flegmatic, dar este un sentimental;

are abilitatea de a tolera ambiguitatea si conflictele;

accepta dezordinea, raspunsurile partiale sau evazive;

nu face uz de autoritate si este iubit de colaboratori;

de cele mai multe ori nu rezista pana la sfartitul negocierii.

d)       Negociatorul creativ:

este, mai intai, un vizionar, si abia dupa aceea un organizator eficient;

nu este preocupat neaparat de problemele concrete ale ordinii de zi, dar vine, de foarte multe ori, cu solutii concrete.

Desigur, tipurile de negociatori prezentate nu epuizeaza toate cazurile intalnite in practica negocierilor. Tipologiile mentionate au mai degraba un caracter teoretic, cei mai multi dintre negociatori neavand, in totalitate, trasaturile uneia sau alteia din categoriile de mai sus.

Atitudini in procesul de negociere

In procesul de confruntare a personalitatilor la masa tratativelor, fiecare parte poate sa puna intrebari, sa dea raspunsuri, sa aduca argumente si contraargumente. In cadrul unei asemenea confruntari, se manifesta mai multe categorii de atitudini interpersonale.

Cooperarea este atitudinea cea mai frecvent adoptata in marile negocieri, indiferent de caracterul acestora. Este atitudinea adoptata, in primul rand, in negocierile diplomatice, purtate la nivelul cel mai inalt, dar si de marile corporatii, de firmele comerciale cu reputatie. Cand ambii parteneri adopta o atitudine cooperanta, reusita negocierii este, in cea mai mare parte asigurata, cooperarea fiind atitudinea ideala care creaza premise certe promovarii unor relatii profitabile intre partenerii de afaceri, in general.

Ostilitatea se manifesta prin agresivitatea unuia sau ambilor parteneri de negociere. In ciuda inconsistentei argumentelor pe care le aduce, fiecare partener se straduieste sa-si impuna punctul sau de vedere. O asemenea atitudine este caracteristica negociatorului orgolios, care face obstructie la orice interventie a partenerului de negociere. Solutia cea mai buna in fata unui astfel de individ consta in adoptarea unei atitudini de calm, de tacere si evitare a intrarii in discutii contradictorii sau in cearta, asteptand ca acesta sa oboseasca, sa exaspereze si, in mod fatal, sa faca greseli grave.

Dominatia este adoptata de negociatorul care are o multime de posibilitati de a incheia o afacere, iar mersul negocierii ii este foarte favorabil. Este o atitudine in aparenta fireasca, de care insa un bun negociator nu trebuie sa abuzeze. Beneficiind de rolul dominant pe care il ofera conjunctura, se va stradui sa obtina maximum de avantaje, fara a umili insa partenerul de negociere.

Pasivitatea este o atitudine indicata in negocierile in care partenerul de negociere dovedeste multa ostilitate sau chiar neprincipialitate, fiind o arma puternica, subtila, eficace si mai ales derutanta in jocul negocierilor declansat de catre partener. Indiferentul se declara, in aparenta, de acord cu toate argumentele partenerului de negociere, ca pana la urma sa nu fie de acord cu niciunul si sa treaca la ofensiva.

Creativitatea ramane, alaturi de cooperare, atitudinea cea mai constructiva, care trece insa dincolo de limitele cooperarii firesti. O asemenea atitudine nu poate fi adoptata decat de negociatorii de elita, cu multa experienta, si mai ales cu un talent deosebit in arta de a negocia.

Rationalitatea, realismul este o atitudine bazata pe logica, pe legitimitate si pe respect reciproc. Partenerii de negociere se manifesta in mod sobru, fara nici un fel de exces de politete si de afectivitate, aflandu-se in permanenta intr-o stare de neutralitate si obiectivitate. Fiecare dintre acestia manifesta incredere limitata si lupta pentru obtinerea avantajului minimal, fara a neglija insa avantajul partenerului sau.

Stiluri de negociere

Stilul european se diferentiaza pe mari zone geografice si economice, pe culturi, si chiar pe fiecare tara in parte. Astfel:

Stilul nemtesc este unul exact, cu o pregatire riguroasa a negocierii, un stil clar, ferm si aproape matematic. Negociatorul german nu va face niciodata compromisuri radicale, dar nici nu are pretentii exagerate.

Stilul francez se caracterizeaza prin eleganta, multa cultura. Negociatorul francez prefera sa parcurga trei faze: faza negocierii preliminare, de tatonare; faza negocierilor de principii, care sta de fapt la baza deciziilor; faza deciziilor si incheierii tranzactiei. Odata ajuns in faza finala, francezul devine ferm si putin arogant.

Stilul englez se caracterizeaza prin multa flexibilitate si intelegere aparenta. In negociere, englezul, desi bine pregatit, pare amator si chiar naiv. El este de acord cu toate si cu nimic. Este deschis, prietenos, sociabil, apropiat si agreabil, avand un umor natural si de calitate.

Stilul italian este vesel, prietenos, cald si exploziv, cu multe inclinatii spre mituire. Negocierile incep cu mari introduceri, cu salutari ceremonioase. Italienilor le place sa se tocmeasca, chiar si atunci cand sunt convinsi ca au facut o afacere buna.

Stilul nord-european este un stil rece, reticent, precaut, linistit. Nordicii vorbesc putin, dar foarte consistent. Ei pot fi cuceriti relativ mai usor numai in fazele de inceput ale negocierii. In final, devin rigizi, suspiciosi si vesnic nemultumiti.

Americanii se apropie ca stil de negociere de englezi. Negociatorul nord-american este mai putin formalist, intrand direct in subiect, dupa ce in prealabil a incercat sa creeze un climat cald, sincer, de incredere si de speranta. In general stilul american este unul caracterizat prin exuberanta, profesionalism, deosebita abilitate, urmarind atingerea, cu orice pret, a scopului propus, subordonat obtinerii profitului.

Negociatorii din America Latina si de Sud sunt mai putin rigizi decat cei nordici, prefera negocierile purtate cu ocazia unor intalniri protocolare, neoficiale. Manifestand o politete cu totul exagerata, recurg la elemente de ordin emotional, pentru a-si convinge partenerii fiind maiestri in simulari.

Stilul asiatic este dominat de suspiciune si neincredere fata de vestici. Negociatorul chinez este cinstit si modest, cel putin in aparenta, dar bine pregatit si specializat la maximum. Elementul fundamental la care tine chinezul este reputatia. De regula, negocierile cu chinezii sunt greoaie, dar odata ce tranzactia a fost incheiata, ei isi respecta obligatia cu sfintenie.

La japonezi, negocierea cere multa experienta si rabdare. Ei nu negociaza niciodata "cu cartile pe fata", fiind vagi si neclari in declaratii. Ritualurile legate de protocol sunt extrem de importante, partenerilor de negociere recomandandu-li-se sa fie imbracati sobru, cu costum si cravata si sa aiba neaparat asupra lor carti de vizita.

Stilul arab necesita crearea unui climat de ospitalitate desavarsita. Este un stil "al desertului", in care timpul nu conteaza. Este foarte important ca partenerul sa castige increderea negociatorului arab. De cele mai multe ori, stilul arab este unul dezordonat, incalcit, in aparenta lipsit de logica elementara. Negociatorul arab nu admite nici un fel de compromisuri oficializate, iar mita nu este exclusa in afaceri. De asemenea, trebuie retinut si faptul ca la arabi, un raspuns "da" sau "nu" echivaleaza deseori cu opusul lor sau cu un poate. In plus, arabii considera ca daca nu te tocmesti, ii jignesti.

4 Mandatul echipei de negociere

Negocierile implica o serie de imputerniciri speciale, acordate echipei de negociere de catre organizatia pe care aceasta o reprezinta. Asemenea imputerniciri presupun existenta unui mandat de negociere, in care sunt incluse limitele in cadrul carora negociatorul se poate desfasura. Sunt precizate limitele maxime si minime in interiorul carora negociatorul poate lua decizii, incepand cu promisiunile si concesiile pe care le poate face si terminand cu nivelul cererii, respectiv al ofertei negociate.

De regula, la intocmirea si definitivarea mandatului de negociere se va tine seama de urmatoarele aspecte:

a)      elementele de strategie tactica si tehnica pe care le presupun negocierile;

b)      informatiile culese in prealabil despre partenerul de negociere, organizatia pe care acesta o reprezinta, performantele acesteia, bonitatea si situatia ei economico-financiara etc. Cele mai multe asemenea informatii nu se obtin pe cai oficiale, ele avand un caracter mai degraba formal;

c)       tactica ce urmeaza sa fie adoptata, pornind de la elementele de negociat, de la informatiile existente, de la conditiile pietei si concurentei etc. Bineinteles, stabilirea prin mandat a tacticii care urmeaza sa fie adoptata are un caracter relativ, lasandu-se totusi negociatorului posibilitatea de a-si stabili tactica adecvata efectiv in timpul negocierii, in functie de conditiile concrete aparute, ramanandu-i acestuia responsabilitatea realizarii obiectivului stabilit. De asemenea, prin mandatul de negociere, se vor mai stabili bugetul total al tranzactiei, calendarul negocierii si alte elemente considerate importante in atingerea obiectivului dorit.

Mandatul de negociere este in final aprobat de conducatorul institutiei. In acelasi timp, la stabilirea continutului mandatului, se va avea in vedere faptul ca daca acesta este supradimensionat se va ajunge inevitabil la descurajare, dupa cum un mandat cu sarcini subdimensionate, duce la comoditate.

Limitele mandatului

Mandatul de negociere va stabili la nivelul de autoritate de care urmeaza a dispune negociatorul. Este vorba de una din urmatoarele trei tipologii intalnite cel mai adesea in practica negocierii: autoritatea deplina, totala, autoritatea ascendenta si cea limitata.

Rareori decidentii reali sunt chiar negociatorii. Atunci cand negociatorii au deplina autoritate, exista riscul de a nu se obtine rezultatele scontate. Iata de ce se recomanda ca negocierile sa se desfasoare la nivelul celor care detin o autoritate limitata. Un negociator din aceasta categorie poate sa se dovedeasca a fi destul de puternic si sa obtina rezultatele scontate, autoritatea limitata constituindu-se intr-o insemnata sursa de putere. Un asemenea negociator poate amana luarea unei decizii, castigand in acest fel timp pentru a gandi mai bine afacerea sau chiar pentru a iesi dintr-o situatie dificila. Are astfel posibilitatea de a spune mai usor "nu" si asta in mod amiabil, fara a putea fi acuzat de metode neloiale sau lipsa de politete.

De multe ori, in negociere exista si o autoritate ascendenta, de fapt o excaladare a autoritatii, scopul acesteia fiind acela de a pasa aprobarea la nivelele ierarhice superioare intr-o asemenea situatie, cel cu care negociezi este obligat sa-si repete singur argumentele la fiecare nivel de autoritate in parte. Bine pregatita, tactica autoritatii ascendente da, de multe ori rezultatele scontate pentru aceasta insa, este nevoie de un negociator bine pregatit profesional, puternic din punct de vedere psihic, care sa faca fata unei asemenea tactici.

In cadrul negocierilor exista anumite cereri care nu pot fi satisfacute. Ele sunt atat de extreme, incat un compromis asupra lor pare imposibil. Curios este faptul ca asemenea cereri pot ajuta pe negociator sa-si stranga proprii oameni, risipindu-i pe cei din tabara adversa.

Cererile nenegociabile sunt periculoase pentru partea care le face. Pot exaspera atat de tare partenerul, incat exista riscul real de incetare a oricaror tratative. Totusi, majoritatea cererilor de acest tip pot deveni negociabile, in masura in care exista motive serioase si suficient timp pentru acceptarea acestei idei.