Conducerea si luarea deciziei in grup

Conducerea si luarea deciziei in grup

Legat de problema conducerii in grup, o prima intrebare care se ridica este : “Cine este si cine poate deveni lider inr-un grup mic?” Daca initial s-a crezut ca un individ ajunge lider  in mod aproape exclusiv in virtutea trasaturilor personalitatii lui, mai tarziu forta explicativa a acestei idei a scazut considerabil. C. A. Gibbs ¹⁵ a sesizat ca liderul nu poate fi studiat in mod corespunzator, separandu-l de grupul sau. In acelasi context, H.H. Jennings ¹⁶ sustine ca leadership-ul nu este rodul unor trasaturi personale, ci un fapt functional : cine anume devine lider, aceasta depinde de anumite circumstante concrete. Liderul este dependent de relatiile interpersonale existente in grupurile mici si, totodata, el are o functie care ii asigura aceasta calitate (rezolvarea sarcinilor grupului din care face parte).

C. A. Gibbs conciliaza punctele de vedere mai sus prezentate, aratand ca “leadership-ul este atat o functie a situatiei sociale, cat si o functie a personalitatii”. Putem spune, deci, ca trasaturile personalitatii sunt importante in accederea la leadership, in masura in care ele sunt corelate cu o situatie sociala specifica. Individul care devine leader ii depaseste pe ceillati in unele calitati solicitate de problemele sau telurile grupurilor din care fac parte, aflate intr-o situatie particulara (M. Sherif si C. W. Sherif).

Studiile sociologice au dezvaluit existenta mai multor tipuri de leader in cadrul grupului mic. Astfel, o prima clasificare realizata de Katz si Khon are drept criteriu centrarea conducatorului pe sarcinile grupului sau pe relatiile umane. Conform acestui criteriu, grupurile pot avea lideri instrumentali sau expresivi. Primii sunt cei care pun grupul in miscare pentru indeplinirea obiectivelor grupului. Ei se concentreaza asupra problemei imediate, sunt orientati spre atingerea obiectivelor. Ei structureaza situatia, definesc cu claritate obiectivele de urmarit, formuleaza metode de actiune (E.F. Harris, E.A. Fleishman, H. E. Burtt, 1955). Liderii expresivi sunt preocupati mai mult de crearea armoniei, a solidaritatii de grup, de promovarea moralei grupului.

S-a constatat ca liderul orientat exclusiv spre atingerea obiectivelor genereaza un anumit grad de ostilitate in randul membrilor grupului, prin continua impulsionare a acestora in rezolvarea responsabilitatilor ce le revin si cu timpul el poate sa devina neplacut, antipatic chiar.

Pentru succesul si stabilitatea grupului este necesara corelarea ambelor tipuri de conducere (instrumentala si expresiva).

Un alt criteriu de clasificare a tipurilor de conducere il constituie modul de instituire a autoritatii in grup. Sociologii americani, Lewin, Lippitt si White, pornind de la acest criteriu, au constatat ca exista trei tipuri de lideri : democrat, autoritar si laissez-faire.

Cel democrat incearca sa obtina acordul membrilor grupului in privinta deciziilor pe care le ia, acorda membrilor grupului sansa de a participa la coordonarea activitatii de grup, stimuleaza autoconducerea, este jovial si confident, incurajeaza sugestiile valoroase, creativitatea in munca.

Liderul autoritar da ordine si asteapta ca ele sa fie executate.

J.P. Bradford si R. Lippitt semnaleaza prezenta a doua forme de lideri autoritari in viata grupurilor mici : absolut si moderat, distinctie ce are la baza tehnica folosita in realizarea dependentei membrilor grupului in raport cu liderul. Atunci cand liderul isi asigura conducerea grupului prin ordinele sale pe care membrii grupului trebuie sa le execute fara sa discute, putem vorbi despre un lider absolut.

Spre deosebire de acesta, liderul moderat isi insoteste ordinele cu o rugamine personala de felul : “Voi fi multumit daca vei proceda in acest fel”.

In situatii extreme, se pare ca tipul de conducere autoritar este cel mai eficient.

Tipul de conducator laissez-faire nu face nici un efort pentru a dirija sau organiza activitatile grupului ; este cel mai ineficient.

Se pare ca este tipul conducatorului care nu are incredere in capacitatile sale si care, fie ca se refugiaza intr-o munca birocratica (face si desface tot felul de situatii inutile), fie se izoleaza de membrii grupului. Este ingaduitor, prietenos, inactiv, este incapabil sa ia decizii care sa ajute grupul in realizarea scopurilor sale. Nu are initiativa, ofera informatii membrilor grupului doar cand este solicitat de acestia.

R.K. White si R. Lippitt, in celebrul lor experiment (1960), ofera urmatoarea explicatie a faptului ca stilul permisiv de conducere (laissez-faire) nu este satisfacator : oamenii au o necesitate profunda atat de structura psihologica, cat si de dependenta psihologica de altii, accentuata de tendintele regresive spre un comportament infantil, caracterizat prin nevoia de a depinde de altii, de a-i lasa pe ei sa ia deciziile. Liderul democrat, ca si cel autoritar, satisface, fiecare in maniera sa, aceasta necesitate complexa”.¹⁷

Alti sociologi (Rogers, Show, Blum) sustin ca dupa raportarea la norme, stilurile de conducere pot fi directive si nondirective. De asemenea, in functie de considerarea afectivitatii, sociologii au distins intre tipul de conducere distantat, bazat pe control si dirijare si tipul de conducere permisiv, bazat pe apropiere psihologica.

In privinta luarii deciziei in grup (adoptarii unei solutii in urma rezolvarii unei probleme ) sociologia identifica doua probleme distincte dar interdependente, si anume : problema cunostintelor necesare si cea a consensului.

Legat de problema cunostinetlor necesare, dificultatea care apare in procesul decizional deriva din incertitudine. Detinerea tuturor cunostintelor necesare de catre decident este o situatie extrem de rara, este un fapt de exceptie. De cele mai multe ori, cunostintele de care dispune decidentul sunt nesigure si incomplete. “Incertitudinea persistenta” (care nu poate fi redusa in procesul de pregatire a deciziei) ridica doua tipuri de probleme : 1) problema metodelor utilizate in procesul decizional in conditiile unei cunoasteri incomplete si incerte si 2) gasirea unor modalitati de a contracare, de a face fata consecintelor dezorganizatoare distructive ale incertitudinii asupra sistemului decident.

Catalin Zamfir ¹⁸ identifica existenta a patru modele decizionale, dintre care primele doua sunt normative, si anume : decizia certa intr-o lume strict determinista, decizia certa de tip probabilist, decizia in incertitudinea persistenta si modelul cibernetic.

Conform primului model se presupune ca decidentul dispune de toate cunostintele necesare (pe care le prelucreaza si cu ajutorul instrumentelor logico-matematice clasice ) si reuseste, in mod absolut, sa identifice solutia cea mai buna. Este un model limita, putin aplicabil intr-o lume in care factorul intamplare are un rol important.

Decizia certa de tip probabilist are doua forme de manifestare : prima lucreaza cu probabilitati obiective de intamplare a evenimentelor, cea de a doua cu probabilitati subiective, ce reprezinta gradul de incredere / neincredere in cunostintele noastre de a descrie corect realitatea. Se presupune ca decizia luata reprezinta solutia cu probabilitatea cea mai ridicata de a fi solutia cea mai buna, la nivelul cunostintelor existente la un moment dat.

Numeroase cercetari au evidentiat faptul ca, in conditii de incertitudine persistenta, nici acest model nu este adesea aplicabil.

H. A. Simon arata ca in astfel de conditii, sistemul social uman recurge la o strategie decizionala simplificata : adoptarea primei solutii satisfacatoare pe care reuseste sa o formuleze. Modelul cibernetic argumenteaza ca adesea sistemele social-umane folosesc pentru solutionarea problemelor lor, mecanisme nondecizionale de tip cibernetic spontan : decidentul experimenteaza mai mult sau mai putin intamplator, diferite tipuri de actiuni, care satisfac in grade diferite necesitatile existente in grup, de care este vag constient. Actiunile pe care experimentul le dovedeste a fi satisfacatoare sunt fixate si consolidate iar cele nesatisfacatoare sunt eliminate.

Cea de a doua problema esentiala pe care o ridica procesul decizional in grup este consensul. Se pare ca, mai degraba dissensul este un produs natural, decat consensul. Din acest motiv, consensul trebuie construit in mod continuu.

In stransa legatura cu stilurile de conducere, procesul decizional poate fi fie democratic, grupul participa la luarea deciziei, fie de delegare a autoritatii decizionale unei persoane, respectiv liderului grupului.

Se constata ca in societatile democratice actuale, exista o puternica inclinatie spre promovarea deciziilor colective (democratice).

Caracterul colectiv al deciziei este si o premisa si un rezultat al evlutiei democratice a societatii.

Optiunea grupurilor pentru decizia colectiva, se pare ca este legata si de mai marea probabilitate a corectitudinii ei in raport cu decizia individuala. Grupul este compus din indivizi cu statute, cunostinte, meserii diferite, deci ofera rezerve mai mari decat individul (liderul) la care sa se poata apela in vederea luarii unei decizii optime.

Pe de alta parte, insa, cercetarile realizate de Stoner (1961) sustin ideea ca deseori exista o mai mare probabilitate ca indivizii in grupuri sa ia hotarari riscante decat individizii care actioneaza singuri. Acest fapt a fost pus pe seama asa numitei “difuziuni a responsabilitatii” : individizii intr-un grup pot pasa responsabilitatea unei decizii greste grupului in ansamblul sau (tuturor membrilor grupului) si astfel nici un individi concret nu poate fi facut responsabil pentru respectiva eroare.

In consecinta, grupul poate lua decizii mai indraznete dar mai riscante decat individul.

De asemenea, in grupurile care inregistreaza un inalt nivel al consensului, indivizii care ar dori sa se opuna eventualelor decizii eronate, care ar dori sa le supuna unei mai atente analize inainte de a fi luate, pot fi obstructionati. Pe de alta parte, subliniaza Callaway si Esser (1984), in grupurile foarte solidare, presiunea la conformare limiteaza creativitatea deciziilor. Membrii grupului isi pot cenzura ideile personale care sunt in dissens cu cele ale majoritatii , pierzandu-se valoarea perspectivelor ce pot contribui la rezolvarea unei probleme sau la luarea masurilor necesare. Este ceea ce se cheama “group think” (“gandire de grup”), proces de grup caracterizat printr-o accentuata tendinta de cautare a acordului intre membrii. El are efecte negative asupra eficientei deciziilor luate in grup. Termenul de “groupthink” a fost introdus in sociologie de catre Irving L. Janis, odata cu aparitia cunoscutei sale lucrari, “Victims of groupthink” (1972), in care incearca sa explice insuccesul actiunii organizate de administratia Kennedy in scopul rasturnarii regimului Fidel Castro, prin erorile decizionale ale expertilor care au conchis actiunea si care au fost victime ale groupthink-ului (prin tendinta lor de a se autocenzura si a anihila atitudinile critice).