Analiza diagnostic a D.R.P. Bacau

1. Aspecte teoretice

Analiza diagnostic reprezinta o investigare larga a principalelor aspecte economice, tehnice, sociologice, juridice si manageriale. Ea se efectueaza in vederea identificarii punctelor forte si a punctelor slabe ale activitatii interne si externe a firmei, precum si a cauzelor care le-au generat, pentru formularea recomandarilor de valorificare a punctelor forte si de eliminare sau atenuare a punctelor slabe.

Diagnosticul economico-financiar este un instrument la indemana managerilor care permite formularea unor judecati de valoare calitative si/sau cantitative privind starea, dinamica si perspectivele unui agent.

Varietatea fenomenelor si proceselor economice, complexitatea acestora, diversitatea de agenti economici interesati in diagnosticarea activitatii si rezultatelor firmei determina existenta mai multor tipuri de analiza.

Acestea pot fi structurate astfel:

Dupa raportul intre momentul in care se efectueaza analiza si momentul desfasurarii fenomenului:

Analiza post-factum

Analiza previzionala

Dupa nivelul la care se face investigarea:

Analiza microeconomica

Analiza mezoeconomica

Analiza macroeconomica

Dupa modul de urmarire in timp a fenomenelor:

Analiza statica

Analiza dinamica

Dupa orizontul de timp:

Analiza pe termen scurt

Analiza pe termen lung

Dupa sfera de cuprindere:

Analiza globala

Analiza expresa

Analiza functionala

Caracteristicile analizei diagnostic sunt:

Caracterul post-operativ - se compara rezultatele obtinute cu obiec­tivele previzionate

Caracterul previzional, anticipativ

Multidisciplinaritatea

Complexitatea

Prin obiectivele analizei diagnostic putem enumera:

Depistarea a principalelor puncte forte si slabe

Determinarea potentialului de viabilitate economica si manageriala

Conturarea unor recomandari de amplificare a potentialului de via­bilitate

Depistarea principalilor factori de sustinere si/sau de rezistenta la schimbare

Analiza diagnostic prezinta urmatoarele avantaje:

Furnizeaza informatii valoroase asupra decalajelor firmei fata de competitori, a cauzelor care determina aceste decalaje si adoptarea pe aceasta baza a unor masuri care sa duca la eliminarea sau reducerea decalajelor.

Orientarea actiunii managerilor asupra aspectelor majore ale activitatii interne a organizatiei, care asigura cresterea eficientei acesteia.

Furnizeaza informatii valoroase asupra capacitatii de raspuns la oportunitatile si pericolele mediului ambiant, ceea ce permite adoptarea de masuri pentru adaptarea firmei la cerintele mediului ambiant extern.

Asigura informatiile necesare fundamentarii strategiei, planului si a masurilor de redresare a activitatii firmei.

Avand in vedere avantajele mari oferite de folosirea analizei diagnostic, aceasta metoda este una dintre metodele cu cea mai larga aplicabilitate in managementul organizatiilor. Practic, nu exista organizatie care sa nu foloseasca diagnosticarea, intrucat aceasta metoda este legata de elaborarea strategiei, a planului, a unor programe de redresare a activitatii si de eliminare a decalajelor fata de firmele competitoare, actiuni indispensabile manage­mentului oricarei organizatii.

2. Analiza economico-financiara

2.1. Analiza marimii si structurii patrimoniului

Situatia financiar-patrimoniala reprezinta o anumita stare a capitalului din punct de vedere al existentei, componentei materiale si a rezultatelor obtinute. Reprezinta o premisa si in acelasi timp o consecinta a desfasurarii proceselor care formeaza obiectul de activitate al firmei, constituie cadrul financiar al acesteia, respectiv fluxurile de numerar pe care le implica si le degaja.

Caracterizarea generala a structurii patrimoniale a intreprinderii presupune investigarea elementelor bilantiere de activ si de pasiv, prin prisma dimensiunii si a ponderii lor in patrimoniul intreprinderii.

Tabelul 3

Situatia activelor in perioada 1998-2000

mii lei

Graficul 3: Evolutia activelor in perioada 1998-2000

Tabelul 4

Ratele de structura a activului

Din tabelul de mai sus rezulta ca in totalul activelor, activele imobilizate au crescut de la an la an ceea ce reflecta posibilitatea firmei de crestere a investitiilor. Astfel in anul 1999 fata de 1998 a crescut cu 7,8% iar in 2000 fata de 1999 - cu 35,7%.

Acelasi lucru se observa si la rata imobilizarilor corporale. Si aici imobilizarile corporale in total active au crescut de la an la an inregistrandu-se urmatoarea evolutie: in anul 1999 fata de 1998 cu 8,03%, iar in anul 2000 fata de 1999 - cu 36,2%.

Despre rata activelor circulante putem spune ca a scazut de la an la an datorita faptului ca ponderea creantelor in activele circulante a crescut.

Rata stocurilor este in scadere de la an la an ceea ce demonstreaza ca firma a avut in vedere scaderea stocurilor in special cele cu miscare lenta sau fara miscare.

Tabelul 5

Situatia pasivelor in perioada 1998-2000

Graficul 4: Evolutia pasivelor in perioada 1998-2000

2.2. Analiza rezultatelor activitatii

Tabelul 6

Contul de profit si pierdere in perioada 1998-2000 (mii lei)

Tabelul 7

Structura cheltuielilor de exploatare in perioada 1998-2000

mii lei

Graficul 5: Evolutia cheltuielilor de exploatare in perioada 1998-2000

In tabelele de mai sus putem remarca ca daca in anul 1998 firma si-a asigurat un rezultat brut al exercitiului de 5102872 mii lei in anii urmatori firma a inregistrat pierdere, respectiv 5497956 mii lei in 1999 si 11509852 mii lei in 2000. Aceasta datorita faptului ca au crescut cheltuielile cu salariile in mod deosebit.

Din discutiile cu conducerea firmei a reiesit ca aceasta politica a fost cea adoptata de C.N.P.R. intrucat aceasta a suportat pierderile respective atat ale D.R.P. Bacau cat si ale altor D.R.P.-uri, aceasta inregistrand pe total profit.

Celelalte cheltuieli au crescut in raport cu cresterea inflatiei din anul respectiv.

2. Analiza lichiditatii si solvabilitatii firmei

Tabelul 8

Indicatori de lichiditate si solvabilitate

Din indicatorii mai sus mentionati se poate observa ca politica firmei a fost aceea de a asigura disponibilitatile necesare pentru a face fata obligatiilor sale, respectiv de a-si onora platile la termenele scadente.

Raportul favorabil pentru rata lichiditatii generale este cand valoarea acestuia este cuprinsa intre 2 si 2,5 la D.R.P. Bacau valorile sunt sub 2 dar se poate observa preocuparea firmei pentru asigurarea lichiditatilor necesare.

Nivelul indicatorului rata lichiditatii partiale este corespunzator cand valoarea tinde catre 1. La D.R.P. Bacau acest indicator cunoaste o evolutie apropiata de valoarea favorabila.

2.4. Analiza rentabilitatii firmei

Tabelul 9

Indicatorii de rentabilitate

Din indicatorii de mai sus se observa ca in anii 1999 si 2000 firma nu a avut o activitate rentabila, inregistrand pierdere.

Aceasta pierdere nu a fost inregistrata si la nivelul Companiei pentru ca alte D.R.P.-uri au inregistrat profit ceea ce a compensat rezultatul negativ al D.R.P. Bacau.

Tabelul 10

Identificarea punctelor forte si slabe

Tabelul 11

MEFI pentru domeniul financiar

Puterea interna a firmei in acest domeniu este de 2,32 ceea ce indica o putere mica spre medie.

Analiza domeniului comercial

In domeniul promovarii si produselor noi D.R.P. Bacau colaboreaza la transpunerea in practica a programelor si planurilor de marketing - vanzari stabilite de C.N.P.R. pentru lansarea serviciilor noi.

In acest domeniu se identifica cerintele pentru servicii noi si evalueaza oportunitatea si posibilitatea introducerii acestora, facand propuneri in consecinta la C.N.P.R. Necesitatea unor noi servicii se stabileste, de regula, cu ajutorul sondajelor efectuate sau cu ajutorul discutiilor sau eventualelor sesizari din partea clientilor sau a potentialilor clienti.

D.R.P. Bacau participa la promovarea serviciilor oferite de C.N.P.R. coordonand aceasta activitate la nivel regional, studiaza oportunitatea si propune organizarea si participarea la targuri, expozitii, initiaza si organizeaza activitati care pot face cunoscute serviciile C.N.P.R. in randul clientilor.

In domeniul vanzarilor - contractarilor D.R.P. Bacau propune si/sau avizeaza incheierea contractelor la nivel regional, negociaza contracte si conventii la nivel regional si le inainteaza la C.N.P.R. spre avizare si aprobare, coordoneaza forta de vanzare la nivel regional si evalueaza rezultatele acesteia.

Politica de marketing-vanzari a Sucursalei este in stransa corelatie cu politica de marketing-vanzari a C.N.P.R. In acest domeniu D.R.P.Bacau participa la realizarea de cercetari calitative si cantitative privind perceptia clientilor fata de serviciile postale si gradul de satisfactie al acestora, identifica utilizatorii de servicii postale si pe cei potentiali, analizand conjunctura economica si modificarile din comportamentul clientilor.

Foarte important in cadrul acestui domeniu este stabilirea segmentelor de piata ce revin D.R.P. Bacau, comparativ cu cele detinute de competitori si realizarea unei baze de date privind competitorii la nivel regional.

Salariatii acestui domeniu participa la realizarea campaniilor de informare si educare a publicului cu privire la utilizarea serviciilor postale, organizeaza activitatea de contactare a clientilor potentiali si mentinerea legaturii permanente cu marii clienti la nivel regional, informeaza clientii cu privire la nivelul noilor tarife dupa fiecare modificare stabilita si comunicata de catre C.N.P.R.

Exista totusi prestatii realizate de D.R.P. Bacau care nu sunt suficient cunoscute, mai ales serviciile noi. Astfel se impune o mai mare mediatizare a serviciilor noi prin abordarea unor metode mai agresive de promovare a serviciilor.

In relatiile cu clientii si in relatia directa cu publicul atitudinea si flexibilitatea personalului poate suferi unele imbunatatiri din punct de vedere al profesionalismului si amabilitatii. Pentru aceasta nu exista insa un curs de pregatire sau o instructiune.

In cadrul acestui domeniu se intretin relatiile de comunicare cu reprezentantii posturilor de radio, TV, presa, informandu-i, dupa acordul prealabil al Directorului D.R.P. Bacau, despre noutatile oferite de C.N.P.R.

Tabelul 12

Identificarea punctelor forte si slabe

Tabelul 13

MEFI in domeniul comercial

Puterea interna a firmei in acest domeniu este de 2,78 ceea ce indica o putere medie spre mare.

4. Analiza domeniului resurse umane

In cadrul D.R.P. Bacau structura personalului se prezinta astfel: personal TESA - 4,57%, 6,72% - personal auxiliar, iar restul de 88,71% este reprezentat de personalul operativ. Acesta din urma se comune din factori postali, oficianti de ghiseu si diriginti.

Din total personal 70% sunt femei si 30% sunt barbati. Doar 1% sunt cu studii superioare.

Productivitatea muncii in perioada analizata se prezinta astfel: in anul 1998 a avut un nivel de 21141 mii lei/salariat, in anul 1998 a avut un nivel de 21141 mii lei/salariat, in 1999 - 12423 mii lei/salariat, iar in 2000 - mii lei /salariat.

Tabelul 14

Evolutia personalului in perioada 1998-2000

Necesarul de personal la nivelul D.R.P.-ului este stabilit anual atunci cand se face normarea. Aceasta se executa pentru fiecare functie si tine cont de numarul de prestatii executate in perioada studiata si de veniturile obtinute.

In cursul anului exista o fluctuatie a personalului si pe masura ce vacanteaza posturile se organizeaza concursuri inchise (participa doar personalul care exista deja in retea). Se organizeaza concursuri inchise doar in momentul in care nu sunt concurenti din retea.

La nivelul D.R.P. Bacau la locul de munca pentru fiecare functie se organizeaza cursuri de calificare la sfarsitul carora se organizeaza o testare. Rezultatul favorabil al testarii nu asigura promovarea sau marirea salariului absolventului ci doar calificarea.

In cadrul D.R.P. Bacau personalul este destul de mare ceea ce duce la cheltuieli salariale mari (74% in total cheltuieli exploatare), dar politica firmei nu este de reducere a personalului decat prin pensionari, demisii transferuri sau abateri grave ce duc la pagube materiale.

Tabelul 15

Identificarea punctelor forte si slabe

Tabelul 13

MEFI pentru domeniul resurse umane

Puterea interna a firmei in acest domeniu este de 2,85 ceea ce indica o putere medie spre mare.

5. Analiza domeniului managerial

5.1. Analiza functiei de previziune

Prognoza inseamna cunoasterea anticipata a fenomenelor si proceselor. Literatura de specialitate dezvolta o serie de metode de prognozare: metoda corelatiei, metoda seriilor cronologice, metoda scenariilor etc. Toate acestea presupun calcule matematice, grafice, curbe de reprezentare.

In practica firmei lucrurile stau mult mai simplu. Se porneste de la o estimare a viitoarelor evenimente, folosind logica, a evolutiei fenomenelor economice, a activitatilor firmei. In acest context, se face o comparatie intre un an calendaristic (chiar semestru) si altul, evident luand in calcul aceeasi factori de influenta, dar cu alte valori.

Exemplificand, sa luam in discutie fenomenul de prognoza pentru activitatea D.R.P. Bacau pentru anul 2001.

Principalul obiectiv al firmei il constituie obtinerea de venituri sporite in conditiile prezentarii unor servicii de calitate cu tarife accesibile clientilor.

Pentru a obtine o prognozare buna trebuie sa se tina seama de:

Evolutia preturilor la materii precum si materiale obtinute pe baza rezultatelor lunare ale Directiei de Statistica;

Indexarea salariilor. Deja prin negocierea administratie-sindicat poate fi luata in calcul o majorare a salariilor incepand cu trimestrul I 2001 de 2%;

Cresterea preturilor practicate de marii furnizori: CONEL, ROMGAZ, PETROM etc.;

Nivelul taxelor si impozitelor;

Evolutia cursului de schimb leu-dolar.

Luand in calcul aceste date, analizand si reanalizand, managerul poate prognoza, evident cu un anumit coeficient de probabilitate ca veniturile in anul 2001 vor creste cu un procent mediu de 35% in  conditiile in care cheltuielile vor creste in procent egal cu cresterea inflatiei.

5.2. Analiza functiei de organizare

Functia de organizare desemneaza ansamblul proceselor de management prin intermediul carora se stabilesc si delimiteaza procesele de munca fizica si intelectuala, precum si gruparea acestora pe posturi, formatii de munca, compartimente si atribuirea lor personalului, corespunzator anumitor criterii manageriale, economice, tehnice si sociale, in vederea realizarii in cat mai bune conditii a obiectivelor previzionate.

Structura organizatorica a D.R.P. Bacau este o structura organizatorica functionala in cadrul careia functiile intreprinderii sunt realizate de catre trei directii (economica, operationala, dezvoltare-vanzari) si un numar de compartimente (management, resurse umane, juridic, CFG) direct subordonate directorului.

Firma este structurata pe patru niveluri ierarhice:

Director

Directori de specialitate

Sefi servicii

Executanti

Aceasta structura ierarhica prezinta urmatoarele avantaje:

Comunicatii directe

Adaptarea deciziilor cat mai aproape de locul de implementare

Informatii corecte obtinute direct de la sursa

Operativitate decizionala prin reducerea timpilor de transmitere a informatiilor si deciziilor

5. Analiza functiei de coordonare

Functia de coordonare consta in ansamblul proceselor de munca prin care se armonizeaza deciziile si actiunile personalului firmei si ale subsistemelor sale, in cadrul previziunilor si sistemului organizatoric stabilit.

Din analizele efectuate la D.R.P. Bacau a rezultat ca in principal coordonarea imbraca cele doua forme: bilaterala  - intre manager si un subordonat si multilaterala - intre manager si mai multi subordonati in cadrul sedintelor lunare. Aceste sedinte se desfasoara atat intre director si directorii de specialitate cat si intre directorii de specialitate si subordonatii lor astfel incat se asigura o comunicare rapida a informatiilor.

5.4. Analiza functiei de antrenare

Functia de antrenare incorporeaza ansamblul proceselor de munca prin care se determina personalul firmei sa contribuie la stabilirea si realizarea obiectivelor previzionate.

Fundamentul antrenarii il reprezinta motivarea. In cadrul D.R.P. Bacau se foloseste cu prioritate motivarea pozitiva intrucat personalul obtine satisfactii din participarea la procesul muncii, iar climatul de munca este superior altor firme.

Trimestrial se acorda prime personalului cu rezultate deosebite diferentiate in functie de realizarile fiecaruia. Conform Contractului Colectiv de Munca de sarbatorile de Paste si Craciun se acorda prime in mod egal la toti salariatii, se fac cadouri de Craciun pentru copii salariatilor.

5.5. Analiza functiei de control-reglare

Functia de control-reglare poate fi definita ca ansamblul proceselor prin care performantele firmei sunt masurate si comparate cu obiectivele si standardele stabilite initial, in vederea eliminarii deficientelor constatate si integrarii abaterilor pozitive.

Din investigatiile efectuate aceasta functie in cadrul D.R.P. Bacau se realizeaza astfel: atat biroul Control Financiar de Gestiune cat si biroul Control Operational au in planul de control verificarea financiara si de exploatare a tuturor oficiilor postale pentru prevenirea deficientelor, iar daca acestea s-au produs, stabilirea persoanelor vinovate.

La nivelul Directiei sunt verificate lunar realizarile, sunt comparate cu obiectivele planificate si stabilite masurile ce se impun pentru realizarea acestora.

Tabelul 17

Identificarea punctelor forte si slabe

Tabelul 18

MEFI in domeniul managerial

Puterea interna a firmei in acest domeniu este de 3 ceea ce indica o putere mare.

Tabelul 19

Stabilirea puterii interne globale a firmei

Puterea interna globala a firmei este de 2,69 ceea ce indica o putere medie.

6. Analiza mediului concurential

D.R.P. Bacau trebuie privita ca un sistem deschis, deci importanta deosebita reprezinta cunoasterea factorilor eterogeni care provin din mediul ambiant extern intrucat acestia influenteaza sensibil activitatea organizatiei.

Organizatia poate sa desfasoare o activitate normala si eficienta numai in masura in care cunoaste mediul ambiant, modificarile care intervin, adaptandu-se continuu la cerintele acestuia.

Mediul extern este constituit din micromediu si macromediu.

Micromediul este format din:

Consumatori care doresc servicii de calitate cu preturi cat mai mici. Dintre acestia fac parte: ROMTELECOM, CONEL, B.C.R.

Furnizorii care doresc sa livreze materiale de o calitate cat mai scazuta la preturi cat mai mari. De exemplu: ROMGAZ, PETROM, ELECTRICA, RTC etc.

Competitorii firmei care doresc sa preia o cat mai mare parte din piata. De exemplu: DHL, CARGUS, Internetul prin transmisia mare si rapida de date.

Statul - prin legi privind taxele si impozitele limiteaza profitul net al firmei

Bancile. D.R.P. Bacau are deschise conturi la BancPost si la ABM-AMRO Bank.

Macromediuul este format din:

Factori economici - piata interna este puternic influentata de puterea de cumparare a populatiei, de potentialul financiar al economiei, de ritmul de dezvoltare economica

Factori tehnici - influenteaza nivelul productivitatii muncii, calitatea serviciilor etc.

Factori de management - organizatia fiind cu capital majoritar de stat planificarea in conditiile actuale ale perioadei de tranzitie la economia de piata are un caracter orientativ, iar controlul este de Curtea de Conturi

Factori demografici - influenteaza indirect numarul personalului accesibil organizatiei si structurii pe sexe si varsta

Factori socio-culturali - au o influenta relativ redusa asupra organizatiei

Factori politici - prin initierea, adoptarea si aplicarea de catre partidele politice, Parlamentului si guvernului a unor legi.

Mediul in care isi desfasoara firma activitatea poate fi caracterizat ca un mediu instabil caracterizat prin schimbari frecvente, dar, in general, previzibile.

Cei care doresc sa patrunda pe piata romaneasca de curierat sunt numerosi si in acest moment se considera ca aceasta are un excedent de oferta. Firmele concurente Postei detin suprematia in privinta curieratului rapid extern desfasurat pe teritoriul tarii. Astfel DHL detin 65% din aceasta piata, TNT 20%, UPS 5%, iar EMS doar 1% din piata in cauza. In aceste conditii se impune o serioasa si categorica atitudine in ceea ce priveste cresterea calitatii prestatiilor si a diversificarii gamei acestora.

Luand in considerare piata romaneasca de curierat, care ar in acest moment un excedent de oferta, se impune o crestere a calitatii serviciilor prestate si o diversificare a gamei acestora.

Totodata, daca tinem cont de concurenta indirecta de pe piata comunicatiilor (telefoane, fax), D.R.P. Bacau ar putea atrage un important segment al acestei piete prin introducerea serviciului de posta electronica, reteaua de posta fiind foarte ramificata, avantaj de care trebuie sa se profite la maximum.

Concurenta indirecta realizata de catre telefoane, faxuri si de transmisia de date afecteaza un segment important din piata comunicatiilor ce ar putea fi atras catre C.N.P.R. prin introducerea e-mail-ului.

In domeniul marketingului direct D.R.P. Bacau poate considera concurente urmatoarele firme: Pagini Aurii (publicare de anunturi publicitare), S.C. Grafit Invest S.R.L. (tiparire de pliante si fluturasi), S.C. Look Design S.A. (editare si tiparire de materiale publicitare, inscriptionari auto, etc.)

Nu trebuie omisa concurenta serviciilor bancare in ceea ce priveste serviciile financiare (BCR, BRD, Banc Post etc.).

Tarrifele practicate de C.N.P.R. sunt net inferioare ceelor practicate de concurentii sai.

Pentru un colet de 1 kg transmis de curierat rapid international Bucuresti-Belgia

DHL - 42 USD

TNT - 47 USD

Posta Romana - 781.200 lei

Pentru ca sa nu-si piarda pozitia pe piata C.N.P.R. apeleaza la o campanie publicitara agresiva in presa, la radio si televiziune, precum si in oficiile proprii.

Tabelul 20

Matricea de evaluare a factorilor externi

Punctajul ponderat de 2,63 evidentiaza o capacitate medie de raspuns a firmei la oportunitatile si pericolele mediului ambiant extern manifestate in perioada analizata.

La o analiza mai atenta se observa ca firma a avut o capacitate slaba de raspuns la pericolele generate de promovarea redusa a serviciilor sale si la existenta de numerosi competitori pe piata curieratului. In schimb a valorificat oportunitatea generata de practicarea de tarife accesibile si de detinerea monopolului in privinta unor servicii.