DECIZIE SI DECIDENTI

Introducere

Obiectivul principal al acestui capitol este de a prezenta intr-un mod sistematizat unele concepte de baza privind decizia si decidentii. Aceste concepte vor fi folosite apoi pe parcursul intregii carti. Un obiectiv secundar este de a sugera necesitatea asistarii deciziilor prin abordari sistematice si de a face o prima prezentare sumara a sistemelor informatice suport pentru decizii.

Motivul alegerii materialului care este continut in acest capitol este de natura metodologica. Intr-o lucrare dedicata asistarii cu calculatorul a deciziilor, este logic sa se inceapa cu clarificarea aspectelor care descriu activitatile decizionale, inainte de a aborda elementele mai tehnice privind metodele si tehnologiile informatice care au ca scop facilitarea si sprijinirea acestor activitati.

Decizia este rezultatul unor activitati specifice omului, care se desfasoara atat in viata personala cat si in cea profesionala. Aceste activitati constau in acumularea si crearea de cunostinte in procesul de rezolvare a unei probleme de alegere dintre mai multe alternative (identificate sau proiectate) in vederea efectuarii de actiuni care implica antrenarea unor resurse personale sau ale unei organizatii in scopul atingerii unei stari dorite.

Capitolul este organizat in continuare dupa cum urmeaza. In subcapitolul 1.2., se prezinta un numar de exemple de situatii si probleme decizionale privind atat viata personala cat si cea profesionala cu scopul realizarii unei prime familiarizari a cititorului cu unele caracteristici si dificultati ale activitatilor decizionale. Aceste exemple vor fi dezvoltate si folosite ulterior pe parcursul lucrarii si pot orienta 'traseul de studiu' al cartii.

Subcapitolul 1.3. prezinta in mod sistematizat si expliciteaza o serie de concepte de baza, cu care se va opera pe parcursul intregii lucrari precum: decizie, decident, situatie si problema decizionala, proces decizional, sistem de valori si obiective, orizont decizional, incertitudine si risc.

Subcapitolul 1.4. contine cateva clasificari ale deciziilor si problemelor decizionale efectuate din mai multe perspective precum: tipul abordarii, contextul decizional (caracterizat de nivelul/orizontul decizional, gradul de urgenta si de concurenta), structurabilitatea sau programabilitatea si numarul si gradul de autoritate al participantilor la activitatile decizionale.

Subcapitolul 1.5. dezvolta problematica decidentilor. Dupa ce se trec in revista principalele tipuri de persoane implicate si se face distinctia dintre elaborarea si adoptarea deciziilor, se detaliaza caracteristicile managerilor. Managerii sunt acele persoane dintr-o organizatie care au in mod expres, prin statutul lor, atributiuni decizionale.

Subcapitolul 1.6. este consacrat unei prime prezentari a modalitatilor de asistare a deciziilor. Mai intai se descrie impactul evolutiilor economice si societale actuale asupra cresterii complexitatii si dificultatii deciziilor in vederea sustinerii necesitatii unor modalitati sistematice de asistare a deciziilor. Apoi se prezinta primele informatii privind analiza deciziilor si sistemele informatice suport pentru decizie.

Subcapitolul 1.7. final, face rezumatul ideilor principale prezentate in capitol si recomanda principalele lucrari care au influentat domeniul si pe autorul acestei carti de-a lungul ultimilor doua decenii. Se recomanda de asemenea cateva adrese Internet de la care cititorul poate porni intr-un studiu individual sistematic.

O versiune preliminara a acestui capitol a fost publicata in revista Informatica economica (Filip, 2001).

Exemple introductive

In acest subcapitol se prezinta cateva exemple de situatii si probleme decizionale care privesc viata profesionala si cea personala. Scopul prezentarii acestor exemple este de a constientiza cititorul asupra unor caracteristici si dificultati ale problemelor decizionale. Aceste exemple vor fi reluate si dezvoltate in continuare pe parcursul lucrarii.

Alegerea unui loc de munca

Alegerea primului loc de munca

Domnul X se afla intr-o situatie noua: a terminat facultatea, a acumulat numeroase cunostinte profesionale si doreste sa se angajeze. A identificat cateva locuri de munca si este in curs de a se informa in plus pentru a gasi si alte oportunitati inainte de a se hotari. Nu se grabeste. Este singur si decizia ii apartine lui si numai lui. Vrea sa-si "vanda" cat mai bine cunostintele si puterea de munca. Ar vrea un loc de munca de la care sa obtina venituri cat mai mari. In acelasi timp, ar fi bine ca serviciul sa fie cat mai aproape de casa si, in plus, printr-o pregatire initiala si prin sarcini variate, pe care sa le indeplineasca folosind tehnologiile cele mai noi, sa-i permita sa-si perfectioneze cunostintele profesionale. Din pacate, nici un serviciu nu raspunde la modul superlativ tuturor acestor aspiratii. Unele sunt clar necorespunzatoare si sunt eliminate de la bun inceput. Ceea ce complica si mai mult lucrurile este nesiguranta situatiei: de la o zi la alta apar noi firme care ofera locuri de munca interesante, in timp ce altele, mai putine, care pareau ca merg bine si ale caror salariati erau multumiti la inceput, dau semne de oboseala si unele dau chiar faliment.

E bine oare sa se gandeasca prea mult lasand sa treaca pe langa el o serie de oportunitati? Sau sa se grabeasca in alegere pentru a constata apoi ca existau locuri de munca mai bune pe care le ignorase, sau, pur si simplu, au aparut "a doua zi"? In aceste conditii, nu ar fi de lepadat adoptarea alternativei de a lua o prima optiune de a alege o cariera academica, pentru un timp, in scopul consolidarii si diversificarii cunostintelor profesionale si pentru a obtine in mod activ mai multe informatii prin observarea atenta a evolutiei pietei in domeniul sau profesional. Inspirata de Keeney, Raiffa, (1976), citati de Kirkwood ( 1997).

Schimbarea locului de munca

Domnul X nu are in general, de ce sa se planga, de serviciul ales la terminarea facultatii. Mediul academic de lucru este placut, locul de munca este plasat central, aproape de casa. A invatat multe lucruri noi, stapaneste o serie de tehnologii cheie si este constient de faptul ca valoarea sa profesionala a crescut. Ar vrea sa continue aceasta munca interesanta si placuta, care, crede el, i se potriveste. Totusi nivelul sau de aspiratii a crescut. A devenit familist si un venit mai mare nu ar strica. In acelasi timp, ar dori sa aiba suficient de mult timp liber pentru familie. De asemenea, ar vrea sa promoveze pentru a fi mai respectat de catre colegi si, de ce nu, sa fie chiar propriul sau stapan pentru a-si face singur programul.

Acum este mai bine informat privind posibilitatile de angajare si, in acelasi timp, pregatirea sa superioara ii mareste sansele de angajare la o diversitate crescuta de organizatii. Numarul de alternative care pot fi considerate este mult mai mare decat in cazul anterior si o analiza sistematica, ajutata sau nu de calculator, este utila. Responsabilitatea finala a deciziei ii apartine desigur, dar nu poate sa nu tina seama si de parerea sotiei.

Un mod de abordare a acestei probleme va fi prezentat in subcapitolul 7.3.

Ordonantarea lucrarilor intr-un atelier cu prelucrari discrete

Atelierul de prelucrari mecanice este organizat intr-un numar de grupuri de masini identice. Pe acestea se incarca lucrarile aflate intr-un sir de asteptare comun al fiecarui grup. Lucrarile care sosesc in atelier au trasee tehnologice precise. Timpii de pregatire a masinilor, de transport si de prelucrare a lucrarilor sosite sunt cunoscuti. Seful de atelier are de luat decizii privind ordinea de incarcare a fiecarei masini atunci cand primeste lista lucrarilor pe care trebuie sa le lanseze in prelucrare in timpul schimbului de care raspunde. In loc sa considere numarul urias de combinatii posibile, seful de atelier ar putea sa aleaga una dintr-un numar limitat de reguli de alocare (sau dispecerizare) precum ar fi: a) ordinea sosirii lucrarilor in fata grupului, b) lucrarea cu timpul cel mai scurt de prelucrare etc. In decizia luata, seful de atelier trebuie sa aiba in vedere mai multe obiective proprii, sau determinate de preferintele compartimentelor de marketing si financiar contabil, precum: a) lucrarea sa fie terminata la momentul specificat (nici prea devreme, nici prea tarziu), b) numarul de lucrari in asteptare in fata grupului de masini trebuie sa fie cat mai mic (pentru a nu ocupa spatiul si pentru a micsora timpul de asteptare al lucrarilor), c) gradul de utilizare al masinilor trebuie sa fie cat mai mare etc. In functie de datele problemei (caracteristicile lucrarilor care urmeaza a fi lansate in prelucrare si incarcarea curenta a atelierului cu lucrari in desfasurare), una sau alta dintre reguli poate sa conduca la atingerea, mai mult sau mai putin, a obiectivelor. Desi problema de decizie este bine structurata, (datele initiale se cunosc, obiectivele si alternativele sunt bine definite), totusi explorarea prin calcul manual a alternativelor depaseste cu mult posibilitatile omului in timpul pe care il are la dispozitie. Seful de atelier poate adopta, pe baza experientei, una sau alta din regulile de dispecerizare, dar nu este sigur ca obiectivele vor fi atinse. O analiza a istoriei performantelor obtinute pe o perioada mai lunga poate determina pe superiorul sefului de atelier sa ia decizia de a-i cere acestuia sa aleaga o modalitate sistematica de luare a deciziilor la nivelul atelierului in conformitate cu interesele globale (economice, sau legate de pastrarea clientilor) ale intreprinderii. Un algoritm computerizat il poate ajuta pe seful de atelier sa ia decizii mai bune. Domnul X (evocat in exemplele din subcapitolul 1.2.1.) este expert in realizarea de astfel de algoritmi. Decizia va apartine tot sefului de atelier ajutat de "asistentul" sau computerizat.

Problema devine critica atunci cand una dintre masini se defecteaza brusc si programul de incarcare a lucrarilor pe masini devine inoperant. Acum avem de a face cu o situatie de urgenta (criza) care trebuie rezolvata altfel decat cu ajutorului algoritmului computerizat. Daca seful de atelier este suficient de experimentat, atunci el poate rezolva bine problema. In caz contrar, o asistenta computerizata continand eventual informatii despre modul cum au fost tratate cu succes situatii similare in trecut poate fi utila. (adaptat dupa (Filip, Neagu, Donciulescu, 1983)).

Un mod posibil de abordare a acestei probleme va fi prezentat in subcapitolul 5.2.5.

Planificarea unor sisteme cu rezervoare tampon

Combinate industriale cu procese continue

O rafinarie (sau un combinat chimic, sau de productie a celulozei si hartiei) este compusa din mai multe mari instalatii (uzine) cu functionare continua, interconectate prin intermediul unor rezervoare tampon. Instalatiile pot functiona intr-un numar finit de regimuri tehnologice. Acestora le corespund anumite ritmuri de productie recomandate de catre proiectant ca fiind optime din punct de vedere tehnologic, precum si anumite limite inferioare si superioare ale ritmurilor. Directorii acestor instalatii ar dori ca ritmurile de productie sa se afle in apropierea valorilor recomandate de proiectant. De asemenea, ei sunt refractari la eventuale schimbari de ritm de productie de la un moment la altul (deoarece regimurile tranzitorii care apar pot sa afecteze calitatea produselor), in timp ce serviciul de intretinere trebuie sa implementeze un plan de oprire a instalatiilor pentru efectuarea lucrarilor de reparatii si intretinere preventiva. In acelasi timp, directorul de vanzari doreste ca produsele finite sa fie livrate din rezervoarele finale in cantitatile dorite si la momentele stabilite. O solutie ar fi ridicarea nivelului stocurilor la valori care ar putea prelua variatiile. Directorul economic se impotriveste acestei solutii care inseamna valori imobilizate inacceptabile. Trebuie gasita o solutie de compromis, care sa multumeasca intr-o masura satisfacatoare pe toti cei implicati atunci cand se primesc comenzile de la diferiti clienti. Problema de stabilire a unui plan de productie, care defineste regimurile tehnologice alese si secventele corespunzatoare de valori ale ritmurilor de productie ale instalatiilor pe un orizont de timp corespunzator, tinand cont de nivelul stocurilor si de graficele de intretinere, de livrare a produselor si de aprovizionare cu materie prima, nu prezinta prea multe incertitudini. Totusi, diversitatea actantilor, care au interese specifice diferite, pe langa interesul principal comun privind prosperitatea rafinariei, impreuna cu numarul aproape infinit de valori posibile pentru secventele de ritmuri de productie ale instalatiilor fac necesar un sprijin din partea unui sistem informatic de asistare a deciziilor care sa poata sugera solutii optimale (sau macar acceptabile), sau sa evalueze fezabilitatea solutiilor imaginate de catre decidenti. Uneori, combinatia definita de nivelul initial al stocurilor din rezervoare impreuna cu graficele de livrare si de aprovizionare definesc o problema care nu are solutie admisibila. In aceste situatii, este necesar ca problema sa fie relaxata si cercul celor implicati in rezolvarea ei largit cu reprezentanti ai furnizorilor si clientilor, care nu au ca interes principal prosperitatea rafinariei (Adaptat dupa Filip si colegii, 1985).

Un mod posibil de abordare a problemei va fi prezentat in subcapitolele 6.4 si 6.5.2.

Un sistem de retentie si alocare a resurselor de apa

Autoritatea apelor din regiunea A are responsabilitatea gestionarii judicioase a resurselor de apa continute dintr-un lac de acumulare. Nivelul apei trebuie mentinut intre anumite limite prescrise. In acelasi timp, cererile privind volumele de apa solicitate de conducerea hidrocentralei, de consumatorii casnici si industriali din regiune si de instalatiile de irigare a zonei agricole invecinate trebuie satisfacute in masura posibilului si in ordinea de prioritate stabilita prin reglementari. In functie de volumul de apa din lac si de predictia aportului de apa adus de raul principal si de afluentii acestuia (calculate pe baza masurarii debitelor in diferite puncte in amonte), autoritatea apelor are ca sarcina sa stabileasca secventele de volume de apa repartizate pe cele trei destinatii pe un orizont de timp glisant. In cazul in care masuratorile de debite in amonte indica o posibila situatie de inundatie, sau atunci cand seceta se manifesta, trebuie luate, prin negociere, masuri proactive (anticipatorii) pentru a evita, in masura posibilului si in limita reglementarilor, situatii ulterioare neplacute. (Adaptat dupa Filip ( 1991).

Un mod posibil de abordare a problemei va fi prezentat in subcapitolul 6.5.1.

Demararea unei afaceri

Domnul X impreuna cu un grup de colegi considera ca au acumulat, ca salariati, suficienta experienta pentru a putea demara ca asociati o afacere comuna. O analiza a datelor privind activitatea pe ultimii ani a firmei la care au lucrat precum si studiul unor carti bune le sugereaza faptul ca unul dintre domeniile care pot "avea piata" este cel al asistarii deciziilor cu ajutorul calculatorului. Desigur ca, obiectivul principal este de a obtine un profit cat mai mare acum, cand inca au suficienta putere de munca. In functie de evolutia starii economiei (constanta, mai buna, sau mai proasta), numarul de clienti, pretul pe care il pot obtine la fiecare aplicatie, dar si cheltuielile, vor fi mai mari sau mai mici. Se pot face prognoze, dar ca la orice prognoza, evolutiile viitoare pot fi prevazute cu un grad de probabilitate stabilit, in general, pe baze subiective. Unora dintre potentialii asociati le place riscul (sau au resurse suficiente pentru a nu se speria de riscuri), in timp ce altii au aversiune fata de risc, sau sunt indiferenti. In cazul in care posibilii asociati s-ar decide pentru demararea afacerii, decizia urmatoare ar putea privi modul de desfasurare al ei: fie limitarea la activitati de consultanta, folosind produse informatice suport achizitionate, fie dezvoltarea unui produs informatic propriu. Aceasta a doua alternativa presupune o investitie in dezvoltare dar si preturi ulterioare mai competitive. Totusi, desi posibilii asociati au bune competente si pot angaja personal de programare suplimentar pentru dezvoltarea unui produs original si inovator, nu e deloc sigur ca acesta va fi realizat la timp (inainte ca marii furnizori sa ofere un produs nou, cu performante superioare celor existente), sau ca potentialii clienti vor prefera un produs autohton celor oferite de marile firme cu reputatie de calitate. Din nou riscuri!

Modalitati posibile de abordare a problemei vor fi prezentate in subcapitolele 3.3.3.3., 7.2.3.1, 7.3.1.3, 7.3.2.2.

Alegerea unui furnizor de servicii sau produse

Alegerea furnizorului

Domnul X a devenit sef de intreprindere. El doreste sa achizitioneze o instalatie noua pentru a-si moderniza intreprinderea. In acest sens a lansat o cerere de oferta si a primit cateva propuneri. Experienta ii spune ca este bine sa aleaga un furnizor consacrat cu o buna reputatie in ceea ce priveste calitatea produselor, perioada de garantie si asistenta tehnica acordata. Colaboratorii sai au, insa, prioritati diferite. Inginerul sef, beneficiarul direct al instalatiei insista pe alegerea unui furnizor cat mai rapid in livrarea produsului. In acelasi timp, contabilul sef este tentat sa prefere pe cel care cere pretul cel mai scazut.

Modul de abordare a problemei va fi prezentat in subcapitolele 7.4.1.6 si 7.4.2.3.

Investirea economiilor

Domnul X a acumulat unele economii si le-a investit cu folos. Unii dintre cunoscutii sai, mai tineri sau mai in varsta au acumulat si ei economii pe care doresc sa le investeasca cat mai bine si il intreaba cum sa procedeze si, in special, la ce institutie financiara sa se adreseze. Domnul X poate sa-i sfatuiasca deoarece este expert in astfel de decizii. Celor cu care nu poate sta de vorba direct, deoarece timpul nu-i permite, le recomanda un produs informatic ieftin, bazat pe metodele inteligentei artificiale dezvoltat chiar la firma sa. Produsul poate da recomandari si poate explica deciziile sugerate. Acest produs tine seama de caracteristicile persoanei precum: varsta, starea de sanatate, volumul economiilor, castigul anual cat si de anumite cunostinte care le au numai expertii privind caracteristicile institutiilor financiare (Inspirat din (Siegel, 1986)).

Un mod posibil de abordare a problemei este prezentat in subcapitolul 8.2.

Analiza datelor

1.2.6.1. Analiza livrarilor la o firmǎ de produse electronice

Firma S produce si comercializeazǎ sisteme de securitate auto, radiocasetofoane, amplificatoare, difuzoare si alte echipamentre electronice pentru autovehicule . In fiecare zi, ea primeste un numǎr foarte mare de comenzi pentru produse. In plus, informatiile legate de executia, livrarea si serviciile 'post -livrare' se multiplicǎ intr-un ritm foarte mare .In consecintǎ este din ce in ce mai dificil sǎ manevreze cu succes o cantitate atat de mare de date.

Managerii doresc sǎ cunoascǎ care sunt cei mai buni clienti ai companiei, ce produse achizitioneazǎ acestia in cantitǎti mai mari, care este motivul pentru care clientii dintr-un anumit judet al tǎrii achizitioneazǎ mai putine sisteme de securitate si mai multe radiocasetofoane si numeroase alte informatii care sǎ le ofere un rǎspuns la intrebǎrile lor. In interiorul companiei existǎ un volum imens de date, stocate pe diferite medii, dar managerii nu pot avea acces la informatiile pe care le doresc in intervalul de timp dorit. In acest scop donul X , specializat in exploatarea volumelor mari de date datelor in scopuri decizionale ( denumitǎ in ultima perioadǎ ' business intelligence') a fost apelat sǎ ofere o solutie. Aceasta va fi prezentatǎ in subcapitolul 4.4.1.

1.2.6.2. Controlul poluarii mediului si dezvoltare economica durabila^`

Unitǎtile economice, din ramura industriei textile care produc tesaturi, folosesc in procesul tehnologic un numar mare de materii prime textile, substante chimice, produse auxiliare si coloranti. Acestea, alaturi de folosirea unor tehnologii si utilaje uzate moral, pot conduce la poluarea apei, aerului si solului. Apele reziduale, rezultate in procesele de prelucrare chimica, sunt caracterizate de o mare varietate de factori poluanti. De multe ori aceste ape trebuie tratate prin statii de epurare inainte de a fi deversate in canalizarea oraselor sau in apele curgatoare.

Impactul pe care aceste ape industriale insuficient purificate, le au asupra mediului este semnificativ prin schimbarea in timp a echilibrului ecologic. De aceea controlul poluarii mediului, incadrarea calitatii acestuia in norme si standarde impuse, managementul riscului de poluare sunt unele dintre problemele cu care se confrunta managerii acestor unitǎti economice. 

Pe de alta parte se doreste cresterea profitului unitatilor economice, a eficientei economice si o dezvoltare economica. Aceasta dezvoltare trebuie insa sa fie strins legata de impactul pe care il are asupra mediului, pentru ca numai astfel este o dezvoltare economica durabila. Pentru a fi durabila, dezvoltarea economica trebuie sa imbine eficienta economica cu protectia mediului si restaurarea sistemelor ecologice.

Pentru a rezolva cele doua obiective, micsorarea poluarii si cresterea eficientei economice, managerii unitatilor economice trebuie sa gaseasca o solutie de compromis. Domnul X , deja un cunoscut consultant in domeniul deciziei asistate de calculator , a fost chemat de intreprinderea textila T sa propuna o modalitate de rezolvare. El propune o solutie care are la baza organizarea datelor intr-un model multidimensional si o analiza de tip OLAP care permite managerului evidentierea esentei datelor, analiza interactiva si rapida a acestora. Aceasta va fi prezentata in subcapitolul 4.4

1.2.7. Caracteristicile si dificultatile luarii

unei decizii - prime constatari

Cele cateva exemple introductive prezentate mai sus pot conduce pe cititor la unele prime constatari privind caracteristicile si dificultatile deciziei precum:

Necesitatea luarii deciziilor se manifesta atat in viata personala cat si in activitatea profesionala. Chiar si deciziile legate de viata personala pot fi "grele" datorita complexitatii lor si, mai ales, consecintelor pe care le pot produce.

Obiectivele urmarite sunt, de cele mai multe ori, multiple si, nu rareori, conflictuale.

Deciziile privesc viitorul si rezultatele aplicarii lor pot fi afectate de riscuri si incertitudini.

Responsabilitatea unei decizii apartine, in unele cazuri, unei persoane, iar in alte cazuri, mai multor persoane. Acestea pot avea interese mai mult sau mai putin comune si atitudini fata de risc diferite. Chiar aceeasi persoana poate avea, la momente diferite de timp, aspiratii si bagaje de cunostinte diferite.

In unele situatii, numarul de alternative care merita a fi considerate poate fi limitat, iar in altele, este aproape infinit.

Analiza datelor istorice poate facilita constatarea existentei unor probleme si stari de lucruri care trebuie ameliorate.

Evaluarea consecintelor unor alternative inainte de luarea efectiva a unei decizii este preferabila experimentarii "pe viu".

In unele situatii, problemele care trebuie rezolvate sunt relativ bine definite (desi pot fi complexe), in timp ce in altele, ele sunt definite in mod incomplet, sau imprecis.

Expertii in luarea deciziilor si unele produse informatice pot ajuta la luarea unor decizii tot mai bune.

1.3. Concepte de baza

1.3.1. Decizie

In literatura sunt propuse mai multe definitii ale deciziei. Cateva dintre acestea se dau mai jos:

Hotararea luata ca urmare a examinarii unei probleme, situatii etc. solutia adoptata (dintre mai multe posibile) (DEX, 1998).

Alegerea unei directii de actiune (Simon, 1960)

Alegerea unei strategii de actiune (Fishburn, 1964)

O alegere conducand la un anume obiectiv dorit (Churchman, 1968)

O forma specifica de angajare intr-o actiune (de obicei e vorba de angajarea unor resurse) (Minzberg, Raisinghani, Theoret, 1976); Minzberg, 1980).

Elaborarea ad-hoc a mai multor strategii alternative, analiza strategiilor elaborate si a celor deja formulate si alegerea unora din ele (Popescu, Gavanescu, Radulescu, 1983).

Rezultatul unui tip particular de prelucrare a informatiilor, care consta in alegerea unui plan de actiune (Bonczek, Holsapple, Whinston, 1984).

Alegerea uneia dintr-un numar de alternative; cunostinte (in sens de elemente de cunoastere) care indica o angajare intr-o anumita directie de actiune (Holsapple, Whinston, 1996).

O alocare a resurselor (2000).

Alegerea uneia dintre mai multe alternative; o afirmatie care arata angajarea intr-o directie de actiune (Power, 2000a).

Se poate observa ca definitiile alese spre a fi prezentate mai sus au multe elemente in comun si ca diferentele constau in accentul pus pe unul sau pe altul dintre aceste elemente. Definitia pe care o vom adopta in aceasta lucrare este data si explicata in continuare.

Decizia reprezinta rezultatul unor activitati constiente de alegere a unei directii de actiune si a angajarii in aceasta, fapt care implica, de obicei, alocarea unor resurse. Decizia rezulta ca urmare a prelucrarii unor informatii si cunostinte si apartine unei persoane sau unui grup de persoane, care dispun de autoritatea necesara si care raspund pentru folosirea eficace a resurselor in anumite situatii date.

Sunt mai multe "cuvinte cheie" in definitia de mai sus. Atributul esential care caracterizeaza decizia este cel de alegere dintre mai multe alternative. El poate include si cazul limita, in care cineva are de ales numai intre doua alternative, dintre care una este cea banala de a nu lua nici o decizie si, implicit, de a lasa pe seama altora sa hotarasca in numele sau, sau de a accepta ca lucrurile sa se desfasoare la voia sortii.

Vom observa ca, in unele cazuri, alternativele trebuie doar identificate dintr-o oferta existenta, de exemplu lista firmelor care ofera un loc de munca (a se vedea primul exemplu din subcapitolul 1.2.1.), sau a produselor existente pe piata. In alte situatii, alternativele trebuie proiectate (sau inventate), de exemplu, stabilirea unor variante de programe de productie (a se vedea exemplele din subcapitolele 1.2.3. si 1.2.4.). Subiectul identificarii sau proiectarii alternativelor va fi dezvoltat in subcapitolul 2.2.3.

In continuare, vom presupune ca, alegerea unei alternative implica o angajare intr-o actiune, care schimba "starea lucrurilor", chiar daca acum putem vorbi, la limita, de alegerea acelei cai care inseamna pastrarea starii actuale ("status quo"). Schneider (1994) arata ca, in cazul ideal, actiunea are o finalitate, este efectuata in mod constient, planificat si voluntar. Notiunea de actiune se deosebeste de ceea ce se numeste in psihologia cognitiva "comportament pur" care semnifica numai o reactie la stimuli.

Decizia este o activitate a unei fiinte umane care urmareste in mod constient anumite obiective. Nu vom putea spune in aceasta lucrare ca, o masina sau un automat iau decizii (desi unii autori accepta acest lucru). Masinii i se pot delega de catre om, cel mult, unele functii de a reactiona la anumiti stimuli conform cu regulile sau strategiile create si programate de catre proiectant. Aceasta tema va fi dezvoltata mai tarziu in lucrare. In aceeasi masura, nu vom putea accepta ca, un animal poate lua decizii desi comportarea acestuia poate parea uneori inteligenta ca urmare a instinctelor si reflexelor comportamentale transmise genetic sau formate in cursul vietii. (Boldur-Latescu, 1992).

Este evident ca, angajarea intr-o anumita directie de actiune presupune, de cele mai multe ori, folosirea unor resurse. Acestea pot fi resursele personale (timp, bani, energie, renume, cunostinte profesionale etc.) atunci cand este vorba de deciziile care privesc viata personala a cuiva. In cazul deciziilor manageriale, la care se refera majoritatea literaturii de specialitate, se au in vedere resursele organizatiei, dintre care cele mai importante sunt considerate cele materiale, financiare, umane si cunostintele acumulate in organizatie (Holsapple, Whinston, 1996).

1.3.2. Decidentul

Persoana (sau grupul de persoane) care alege calea de actiune si care angajeaza folosirea resurselor trebuie sa fie imputernicit sau autorizat sa faca acest lucru. Daca in deciziile care privesc viata personala, aceasta cerinta nu ridica probleme, atunci cand este vorba de resursele unei organizatii, lucrurile sunt, fara exceptie, mai complexe: este nevoie de o imputernicire in acest sens, insotita de stabilirea raspunderii pentru folosirea eficace si eficienta a resurselor. In continuare, vom folosi termenul generic de decident (sau de unitate decizionala) pentru persoana sau grupul de persoane care sunt autorizate sa aleaga o directie de actiune si sa angajeze resursele pentru a urma acea cale. Subiectul decidentului va fi dezvoltat mai jos (in subcapitolul 1.5.)

In acest moment al expunerii, ne putem opri pentru a constata ca, semnarea contractului de colaborare cu o anumita firma, sau alegerea unei anumite secvente de incarcare a masinilor cu lucrari (sau a unei strategii sau reguli de alocare), sau stabilirea programului de fabricatie al unei rafinarii, sau demararea sau renuntarea la o afacere constituie, intr-adevar, decizii. In toate cazurile, a fost vorba de o alegere constienta a unei directii de actiune, care implica folosirea unor resurse (personale, sau ale organizatiei), efectuata de cineva care avea dreptul sa o faca.

1.3.3. Situatii si probleme decizionale

Deciziile sunt necesare in anumite momente, denumite situatii decizionale. O situatie decizionala potentiala este rezultatul aparitiei unor stimuli sau schimbari, create de evenimente sau de actiuni ale unor factori care creeaza conditii suficient de puternice pentru a determina nevoia de a "face ceva". Atunci cand exista cineva care sesizeaza situatia si este dispus (sau este insarcinat) sa faca o alegere dintre mai multe alternative privind caile de actiune posibile pentru a atinge o anumita stare dezirabila se poate vorbi despre o problema decizionala.

Se pot identifica doua situatii decizionale de baza: "fortate" si "nefortate". Situatiile decizionale fortate (sau provocate, sau obiective) sunt acelea care sunt determinate de dobandirea de informatii care conduc la constatarea aparitiei unor simptome precum: a) abateri intolerabile ale sistemului condus fata de o stare dezirabila, normala, sau planificata (in sensul cel mai larg al termenului), b) schimbari percepute in mediul extern si c) stari noi (nu neaparat, defavorabile) ale sistemului asupra caruia decidentul are autoritate si de a carui buna functionare raspunde. Astfel, un venit insuficient, sau o munca plictisitoare sau stresanta pot "forta" pe cineva sa caute un nou loc de munca. Terminarea unei facultati, sau studierea unei carti bune despre decizia asistata de calculator determina o stare sociala noua a fostului student sau, respectiv, un bagaj de cunostinte mai bogat al cititorului. Este vorba de stari noi, care "forteaza" pe cel in cauza sa faca o alegere. In primul caz, este vorba de alegerea firmei cu care va semna un contract de munca. In al doilea, alegerea se face intre alternativa demararii unei afaceri in domeniul ingineriei deciziei asistate de calculator si cea de renuntare la aceasta initiativa. La fel, aparitia pe piata a unor produse informatice si folosirea lor de catre concurenti, in scopul obtinerii unui avantaj competitiv, reprezinta o schimbare in mediu. Aceasta schimbare necesita o reactie.

Situatiile decizionale fortate presupun decizii reactive si corective pentru "rezolvarea unor probleme", care constituie surse de preocupare sau de nemultumire si care sunt create, in general, de evenimente si factori independenti de vointa decidentului. Aceste situatii sunt cele mai des referite in literatura de specialitate. Constatarea aparitiei unei oportunitati care merita a fi exploatata constituie de asemenea un stimul pentru situatii decizionale "fortate" si decizii reactive.

O situatie decizionala nefortata (sau neprovocata, sau subiectiva) este aceea in care se urmareste luarea din timp a masurilor pentru evitarea unor neplaceri posibile in viitor, sau pentru cresterea prosperitatii, sau marirea avansului fata de ceilalti competitori. O situatie decizionala nefortata poate fi determinata si de schimbarea obiectivelor decidentului. Ordonantarea lucrarilor in atelier urmareste evitarea unor situatii neplacute legate de cresterea volumului de lucrari "in curs", sau de neocuparea masinilor si, in acelasi timp, optimizarea timpului de livrare (a se vedea exemplul din subcapitolul 1.2.2.), iar planificarea consumurilor de apa (a se vedea exemplul al doilea din subcapitolul 1.2.3.) are ca scop evitarea inundatiilor sau a deficitului de apa. Alegerea unui nou loc de munca (a se vedea al doilea exemplu din subcapitolul 1.2.1), sau demararea unei afaceri (a se vedea exemplul din subcapitolul 1.2.4) sunt determinate de ridicarea nivelului aspiratiilor si de schimbarea obiectivelor decidentului. In general, situatiile decizionale nefortate sunt asociate cu deciziile proactive, care constituie solutii pentru problemele de "cautare si exploatare a oportunitatilor". Ele sunt determinate de initiativa sau de vointa decidentului. Ca si in cazul situatiilor fortate, aparitia situatiilor decizionale nefortate este determinata de un stimul informational, acum mai degraba cautat decat primit si de natura interna mai mult decat provenit de la surse aflate in mediu.

1.3.4. Procese decizionale

Constientizarea unei situatii decizionale este prima dintr-o succesiune de faze care compun procesul decizional. Acesta se incheie cu exprimarea si autorizarea (ratificarea) deciziei care urmeaza a fi implementata. Modelul propus de H. Simon (1960) pentru descrierea procesului decizional cuprinde trei faze principale si anume: a) constientizarea situatiei decizionale si culegerea de date pentru formularea si clarificarea problemei decizionale, b) proiectarea (sau identificarea) alternativelor si alegerea principiului si a elementelor necesare evaluarii si c) alegerea deciziei si demararea implementarii.

Minzberg, Raisinghani si Theoret (1976) propun, pe baza unui studiu empiric, un model concordant in mare masura cu cel al lui H. Simon. Acest model contine un numar de sapte "rutine", care constituie pasii executati in luarea deciziei si anume: recunoasterea si diagnosticarea problemei, cautarea, proiectarea, (selectarea) alternativelor, evaluarea/alegerea si autorizarea deciziei.

Modelul procesului decizional va fi dezvoltat in Capitolul 2.

1.3.5. Obiective si sisteme de valori

Dupa cum s-a aratat mai sus, decizia are ca scop realizarea unor obiective. De exemplu, in cazul alegerii unui loc de munca, obiectivele pot fi: a) un venit cat mai mare, b) o munca interesanta, c) un ambient si o atmosfera de lucru cat mai placute etc. (a se vedea exemplele din subcapitolul 1.2.1). In cazul ordonantarii lucrarilor in atelier (a se vedea exemplul din subcapitolul 1.2.2.), obiectivele sunt: a) realizarea lucrarilor la timp (nici mai devreme, nici mai tarziu), b) cresterea gradului de incarcare a masinilor, c) micsorarea sirurilor de asteptare etc. Fara a mai face referire, la celelalte exemple, se poate observa de pe acum ca, unele obiective urmaresc obtinerea unor valori maxime care pot fi luate de anumite variabile care constituie subiectele de interes sau de preocupare (de exemplu venituri). Alte obiective urmaresc atingerea unor valori cat mai mici (de exemplu, timpul total de asteptare al lucrarilor in atelier, sau pretul unui produs achizitionat). O a treia categorie vizeaza plasarea in anumite regiuni dezirabile (legate de exemplu de momentul de livrare al unui produs sau de valoarea de siguranta a unui stoc, viteza economica de deplasare, varsta optima a salariatilor recrutati). In acelasi timp, se poate observa ca, unele dintre valorile dorite ale obiectivelor, denumite tinte (sau scopuri), se pot exprima, in unele cazuri, prin valori numerice, intelese de toata lumea (de exemplu un anumit venit exprimat in milioane de lei pe luna), in timp ce, in alte situatii, este necesara formularea initiala a unor aprecieri calitative (de exemplu "munca interesanta", "mediu de lucru placut").

Alegerea obiectivelor relevante pentru problema decizionala ,care, in majoritatea cazurilor reale, sunt multiple si, intr-un numar semnificativ de situatii, sunt contradictorii, depinde de mai multi factori. Cei mai importanti factori sunt: a) sistemul de valori, sau multimea de subiecte de preocupare adoptate sau impuse decidentului si b) orizontul decizional de timp considerat in problema de decizie. Astfel, dupa cum se va vedea in subcapitolul 1.6.1., pe langa valorile financiare, directe, cuantificabile si cu efect imediat, sistemele concurentiale actuale necesita considerarea si a altor valori cu importanta strategica si cu efect in timp precum: calitatea produsului sau serviciului, timpul de livrare, perenitatea si renumele firmei, preocuparea pentru mediu, satisfactia salariatilor etc. Subiectul va fi dezvoltat in subcapitolele 6.2. si 7.2.

1.3.6. Efecte si riscuri

Dupa cum s-a putut observa din definitia deciziei, continutul acesteia nu se limiteaza numai la alegerea si eventuala recomandare a unei directii de actiune ci presupune si angajarea pe acea directie impreuna cu alocarea unor resurse. Aceasta angajare nu conduce automat la atingerea obiectivului sau a obiectivelor urmarite. Altfel spus, o decizie buna nu are intotdeauna consecinte fericite (Clemen, 1997;, 2000) Efectul aplicarii deciziei poate fi influentat, intr-un sens sau in altul, de o serie de factori care nu sunt totdeauna sub controlul decidentului precum: a) modul de executie a deciziei, b) evolutia imprevizibila in timp a mediului inconjurator, c) calitatea informatiilor avute la dispozitie in momentul luarii deciziei etc.

O contributie importanta la obtinerea unui rezultat fericit sau nefericit ca urmare a aplicarii unei decizii o au evenimentele incerte, necontrolabile de catre decident. De exemplu, starea economiei (stationara, mai buna, sau mai proasta) are impact asupra numarului de produse vandute cat si asupra preturile acceptabile si a costurilor de productie (a se vedea subcapitolele 1.2.4 si 3.3.3.3). Desigur, decidentul nu trebuie sa considere toate evenimentele incerte care se pot manifesta ci numai pe acelea care pot afecta realizarea obiectivelor urmarite.

Dupa cum observa Ackoff si Sasieni (1968), rezultatul actiunii depinde in mare masura, de constiinciozitatea si competenta executantului, care, uneori, este o persoana diferita de cea care a luat decizia. In aceste situatii, alegerea executantului trebuie sa fie parte componenta a deciziei alaturi de directia de actiune.

Calitatea unei decizii trebuie judecata nu atat strict numai dupa rezultatul obtinut cat, mai ales, in functie de: a) informatiile disponibile, b) abundenta alternativelor posibile identificate (sau proiectate ) si c) adecvanta rationamentelor folosite, toate considerate in momentul adoptarii deciziei. Astfel, de exemplu, decizia disperata de a juca ultimii bani la loterie are aproape toate conditiile si sansele de a fi o decizie proasta, dar daca norocul isi arata fata, rezultatul va fi fericit. Si invers, depunerea economiilor la o banca care are o reputatie de soliditate si de a acorda servicii de calitate si dobanzi mari este, in sine, o decizie corecta, dar rezultatul poate fi nefericit datorita fie unor fenomene inflationiste abrupte, fie datorita unor "atacuri" asupra bancii, care pot determina retrageri masive ale deponentilor. In mod asemanator, ordonantarea optimala a lucrarilor intr-un atelier poate esua datorita fie defectiunii din motive necunoscute a unei "instalatii cheie", fie din cauza unei greve spontane, sau a absenteismului operatorilor, sau a caderii sistemului de alimentare cu energie. O concluzie simplista dupa cele aratate mai sus ar putea fi ca, uneori, e de preferat ca norocul sau ca hazardul sa conduca la un rezultat fericit in locul elaborarii si adoptarii unor decizii apreciate ca bune (Clemen, 1996).

Posibilitatea de a obtine un rezultat nedorit (sau diferit de cel previzionat si luat in considerare la alegerea alternativei) ca urmare a aplicarii deciziei se numeste riscul deciziei. In procesul de elaborare si adoptare a deciziei, decidentul poate avea trei atitudini de baza fata de risc si anume: a) aversiune (tipica decidentilor de pe nivelurile inferioare de decizie, unde se prefera castigurile "mici dar mai sigure"), b) neutralitate si c) cautare (tipica pentru nivelurile superioare de decizie). Subiectul va fi dezvoltat in subcapitolul 7.2.5.

1.4. Clasificarea deciziilor

Nu toate deciziile sunt la fel. Literatura de specialitate contine numeroase clasificari. In continuare, se prezinta unele clasificari care prezinta interes pentru lucrarea de fata si pentru momentul expunerii. Clasificarile sunt realizate dupa mai multe criterii precum: a) modul de abordare si de desfasurare al activitatilor decizionale, b) contextul decizional (nivelul decidentilor, urgenta si gradul de concurenta sau de simultaneitate al deciziilor), c) structurabilitatea problemelor decizionale si d) numarul de participanti.

1.4.1. Dupa modul de abordare

O decizie poate fi produsa in diferite moduri potrivit cu caracterul procedurilor folosite in activitatile decizionale. Lasand la o parte deciziile aberante, irationale, Boldur-Latescu (1992) identifica cinci tipuri de abordari, dupa cum urmeaza.

Decizia rezulta in urma desfasurarii la intamplare a activitatilor decizionale.

Activitatile decizionale se bazeaza pe rutina facand ca decizia sa fie adoptata prin folosirea unor analogii "aproape mecanice" cu situatii intalnite in trecut.

Activitatile decizionale se bazeaza pe invatare (sau instruire), prin care se adapteaza deciziile anterioare in functie de asimilarea unor cunostinte (tehnici, experiente) noi.

Activitatile decizionale paradigmatice incearca imitarea unor procese decizionale "exemplare" care au condus la rezultate de succes.

Activitatile decizionale se bazeaza pe analiza si modelarea sistemica   si previzionala.

Cea de a cincea clasa de abordari corespunde in mare masura cu ceea ce se numeste in prezent analiza deciziilor (Clemen, 1996; Kirkwood, 1997)).

In subcapitolul 1.3.6., s-a aratat ca, norocul si hazardul pot conduce la rezultate bune indiferent de calitatea deciziei. Analiza deciziilor, desi nu poate actiona asupra hazardului si nu poate atrage cu sine manifestarea norocului, poate, in schimb, sa-l ajute pe decident sa inteleaga mai bine problemele decizionale, sa-si imbunatateasca sansele de a obtine un rezultat fericit, sau sa fie mai pregatit pentru a face fata unor evolutii nefavorabile, independente de vointa lui. In cuvinte simple, analiza deciziilor este o abordare prescriptiva, care ajuta la luarea unor decizii "cu ochii deschisi" (Clemen, 1996). Subiectul va fi dezvoltat in Subcapitolul 1.6.2.

Activitatile paradigmatice si cele bazate pe invatare pot fi asistate informatic de metode si tehnici de inteligenta artificiala, precum sistemele expert sau bazate pe cunostinte, respectiv, sistemele cu instruire (retele neurale artificiale si sisteme bazate pe cazuri). Subiectul va fi dezvoltat in capitolele 8.

1.4.2. Dupa contextul decizional

Dupa Clemen (1996), contextul decizional este cadrul de imprejurari, care determina subsetul de obiective relevante, care conteaza efectiv (si nimic in plus sau in minus) pentru decident in momentul de timp al elaborarii deciziei pentru a rezolva o anume problema, chiar daca sistemul de valori ramane mai larg si relativ neschimbat. Astfel, in acelasi atelier de productie (a se vedea exemplul din subcapitolul 1.2.2.), o situatie de avarie a unei masini poate face ca obiectivele deciziei sa fie legate de gestionarea situatiei de urgenta (sau de "criza") si nu de incarcarea optima a masinilor, cum ar fi fost cazul intr-un regim normal. In cazul schimbarii locului de munca, obiectivele care sunt determinate de contextul decizional specific situatiei sunt marirea venitului si a timpului liber pentru familie, mai mult decat imbogatirea cunostintelor si un ambient de lucru placut.

Holsapple si Whinston (1996) detaliaza conceptul de context decizional si sistematizeaza o serie de rezultate anterioare folosind cateva criterii precum: a) nivelul decizional, b) urgenta deciziei, c) concurenta si d) cadrul organizational.

1.4.2.1. Nivelul decizional

Nivelul decizional (sau esalonul managerial), asociat cu orizontul decizional de timp reprezinta un criteriu clasic (si folosit in mod frecvent) de clasificare a deciziilor. Antony (1965, citat de Gory si Scott Morton, (1971), Mitra (1987), Holsapple si Whinston (1996)) a propus o taxonomie a activitatilor manageriale, care contine trei categorii generice, suficient de distincte pentru a fi considerate separat in stabilirea cerintelor informationale.

Planificarea strategica, este realizata la nivelul conducerii de varf a organizatiei si se refera la decizii care privesc: a) stabilirea sau schimbarea obiectivelor organizatiei, b) resursele folosite pentru atingerea acestor obiective si c) politicile care guverneaza achizitia, utilizarea sau renuntarea la resurse. Cateva caracteristici ale planificarii strategice sunt: a) implicarea unui numar redus de decidenti care lucreaza de obicei intr-un mod nerepetitiv si creativ, b) considerarea unor aspecte care privesc viitorul organizatiei si al mediului sau si pot fi incerte, c) aria de cuprindere este larga, d) orizontul de timp este de ani de zile si c) majoritatea informatiilor folosite sunt agregate si provin, in mare masura, din surse externe organizatiei.

Planificarea tactica, denumita de Antony (1965) "conducere (control) manageriala", este realizata la nivelurile manageriale medii si se refera la deciziile care privesc modul in care "resursele sunt obtinute si utilizate in mod eficace si eficient in concordanta cu obiectivele organizatiei". Principalele caracteristici ale planificarii manageriale sunt: a) prezenta interactiunilor interpersonale, b) desfasurarea sa in contextul fixat de politicile si obiectivele stabilite la nivelul planificarii strategice c) aria de cuprindere este medie, d) orizontul de timp este masurat in luni si e) informatiile necesare sunt agregate moderat, iar sursele acestora sunt atat interne cat si externe organizatiei.

Conducerea operationala, urmareste ca "procesele prin care se realizeaza sarcini specifice sa se desfasoare eficient si eficace" in conditiile in care sarcinile si resursele au fost stabilite la nivelul conducerii tactice. Atributele care caracterizeaza informatiile folosite la acest nivel sunt: a) aria lor de cuprindere este restransa si bine definita, b) aria de cuprindere este de dimensiuni reduse, c) orizontul de timp este de saptamani si zile, d) sursele de informatii sunt in majoritate interne organizatiei, e) precizia si gradul de detaliere cerute sunt ridicate si f) frecventa de utilizare este ridicata.

Bonczek, Holsapple si Whinston (1981) asemuiesc contextele decizionale ale managerilor de pe nivelurile superior, mediu si operativ cu cele care corespund unui arhitect, unui inginer constructor si respectiv, unui sef de santier (supervizor).

O trecere in revista a principalelor decizii care se iau pe diferite niveluri intr-o intreprindere industriala este data in (Filip, Barbat, 1999).

1.4.2.2. Gradul de urgenta

Urgenta unei decizii se apreciaza dupa mai multe criterii precum: a) noutatea situatiei si suficienta cunostintelor folosite in adoptarea deciziei si b) dinamica evenimentelor, asociata cu timpul avut la dispozitie pentru a lua o decizie suficient de oportuna (care nu a fost luata prea tarziu).

Holsapple si Whinston (1996) diferentiaza deciziile pe baza abundentei cunostintelor care caracterizeaza o situatie decizionala. Se spune ca decizia se ia intr-o situatie stabila atunci cand exista cunostinte suficiente si o experienta bogata privind decizii similare adoptate in momente de timp anterioare. La polul opus, se afla deciziile care se iau in situatii de urgenta. Acestea sunt caracterizate fie prin saracia cunostintelor disponibile relevante in momentul luarii deciziei, fie prin aparitia surprinzatoare a unor informatii si cunostinte noi. Astfel, aparitia neasteptata a unei firme noi si neobisnuit de atragatoare din punct de vedere al salarizarii, al conditiilor de lucru si al tehnologiilor utilizate poate determina luarea unei decizii de a incerca schimbarea locului de munca in conditii de urgenta, in timp ce planificarea activitatii unei rafinarii cu instalatii care functioneaza de multa vreme pe baza unor tehnologii bine stapanite comporta decizii si situatii relativ stabile.

Filip (1995) diferentiaza deciziile din punct de vedere al timpului disponibil in care deciziile trebuie luate in conformitate cu dinamica evenimentelor. Deciziile luate strict in timp real au ca scop gestionarea unor situatii de criza. Astfel, daca o instalatie tehnologica se opreste din functionare din cauza unei avarii neasteptate, intreg programul de productie pentru tot atelierul sau linia de productie din care face parte instalatia devine neoperant. In acest caz, o decizie corecta este de a lua masurile adecvate de compensare a perturbatiei pentru a "gestiona criza" pe parcursul unui interval de timp necesar al adaptarii programului de productie la noua situatie. Daca situatia de criza a fost intalnita si tratata corespunzator in alt moment de timp precedent, o solutie reactiva, "aproape automatizata", bazata pe deciziile anterioare, memorate intr-un sistem informatic, ar putea fi acceptata, validata si lansata pentru executie. Transpunerea informatica a deciziilor bazate pe experienta anterioara se realizeaza cu ajutorul unor tehnici bazate pe instruire precum retelele neurale artificiale si rationamentul bazat pe cazuri care vor fi descrise in capitolul 8.

Decizii in timp scurt sunt necesare nu numai in mediul industrial, unde este necesara o monitorizare continua a unor sisteme cu dinamica semnificativa si unde se vizeaza orizonturi de timp relativ limitate, iar deciziile gresite pot avea efecte greu de prevazut si uneori catastrofale (Charturverdi si colegii, 1993). Decizii similare, aproape in timp real, trebuie luate la constatarea aparitiei unor oportunitati de afaceri, sau a unor "tehnologii cheie", care pot conferi un avantaj competitiv pe piata celui care le adopta, sau ca reactie la miscarile concurentilor care "lanseaza pe piata" produse noi pentru a obtine "preturi cu caracter de premiu".

Pe de alta parte, deciziile in timp diferit se iau atunci cand dinamica evenimentelor permite analize detaliate, care urmaresc eventual o solutie optimala.

1.4.2.3. Complexitatea si gradul de concurenta

Deciziile pot fi simple sau complexe. O decizie simpla se refera la alegerea unei singure directii de actiune care este aparent suficienta pentru atingerea obiectivelor. De exemplu, pentru atingerea obiectivului de obtinere a unui venit necesar asigurarii traiului, alegerea unui loc de munca si semnarea contractului cu angajatorul constituie o decizie simpla.

Complexitatea unei decizii are mai multe fatete. In primul rand, este vorba de multitudinea sau de numarul de decizii care se iau in mod (aproape) simultan pentru atingerea unui obiectiv sau a unui set de obiective. In acest caz, vorbim de o colectie sau de un fascicol de decizii. Unii autori (Spradlin, 2000) vorbesc despre o strategie. De exemplu, pentru realizarea obiectivului de satisfacere a comenzilor de produse acceptate de o rafinarie, se poate decide simultan atat pentru "fortarea" instalatiilor cat si pentru emiterea de comenzi urgente de aprovizionare cu titei brut. Pentru realizarea unui produs informatic de calitate, poate fi nevoie atat de achizitionarea unor "instrumente software de productivitate" cat si de perfectionarea si motivarea personalului, sau chiar angajarea de personal nou, mai bine calificat.

O alta fateta a complexitatii o constituie secventialitatea deciziilor in sensul ca, dupa o decizie, poate urma o alta, sau mai multe (Aggarwal, 2001). Pe de o parte, se poate vorbi (Sprague, Carlson, 1982) de:

decizii independente, atunci cand decidentul (singur sau in echipa)  este autorizat sa ia o decizie complet implementabila;

decizii dependent-secventiale, atunci cand decidentii isi "paseaza" in plan vertical, sau in plan orizontal, decizii partiale; (a se revedea si clasificarea din subcapitolul 1.4.2.1.).

decizii interdependente, cand mai multe decizii elaborate intr-o prima faza, in mod independent de catre decidenti diferiti sunt puse de acord sau agregate intr-o a doua faza.

Asupra acestei fatete a complexitatii se va reveni in subcapitolul 1.4.4. si in subcapitolul 2.2.1.

Pe de alta parte, secventialitatea poate semnifica si luarea unor decizii prealabile (sau provizorii), urmata de evaluarea consecintelor aplicarii acestora si luarea ulterioara a altora fie cu caracter corectiv (cand rezultatele au fost nesatisfacatoare), fie de amplificare a castigurilor sau de valorificare a unor informatii suplimentare dobandite. Un caz bine definit il constituie deciziile de tip optiune. Acestea pregatesc decizia finala care trebuie sa astepte pana la obtinerea resurselor (inclusiv a informatiilor legate de efectele unor evenimente incerte) necesare pentru luarea unei decizii finale. Astfel, deciziile de cumparare a unui caiet de sarcini, de pregatire a personalului pentru folosirea unor tehnologii informatice noi, sau de rezervare si cumparare a unui domeniu Internet constituie optiuni care pregatesc deciziile de pregatire a unei oferte, de lansare in elaborarea unui produs software nou sau, respectiv, de instalare a unei legaturi Internet. Optiunea privind efectuarea unui studiu de marketing precede decizia de lansare a unui produs nou. Spradlin (2000) arata ca, toate optiunile sunt in acelasi timp si alternative de decizie, in timp ce reciproca nu este valabila.

Un concept asociat cu complexitatea (vazuta in principal ca multitudine a deciziilor) este gradul de concurenta a deciziilor. Aceasta inseamna ca, pe parcursul unui aceluiasi interval de timp, anumite faze ale proceselor decizionale prin care se elaboreaza deciziile se pot intrepatrunde sau suprapune. Situatia este tipica pentru managerii de varf care sunt constransi sa considere, mai mult sau mai putin simultan, o multime de probleme decizionale legate sau nu una de alta. Procesele decizionale se intrerup pentru obtinerea de informatii suplimentare, sau pentru evaluari si iteratii. Astfel, fazele sau subfazele unor procese decizionale diferite se intrepatrund sau chiar se suprapun. Holsapple si Whinston (1996) arata ca, un grad rezonabil de concurenta a proceselor decizionale poate contribui la cresterea eficientei acestora si la optimizarea folosirii timpului decidentului. Aceeasi autori arata ca, prea multa concurenta este contraproductiva. Cine poate rezolva in acelasi timp 100 de probleme?

1.4.3. Dupa gradul de structurare

Clasificarea realizata dupa gradul de structurare sau de programabilitate a problemelor de decizie este, poate, cea mai des mentionata in literatura care abordeaza problematica sistemelor de asistare cu calculatorul a deciziilor (denumite sisteme suport pentru decizii - SSD, - care vor fi tratate in Partea a treia a lucrarii cuprinsa in volumul al doilea). Aceasta clasificare se bazeaza pe diferentierea facuta de Simon (1960) intre deciziile care pot fi programate, sau descrise sub forma unui algoritm sau a unor proceduri bine definite, care pot fi realizate automat si cele neprogramabile. Caracteristica de programabilitate a unei decizii este pusa in legatura cu punctul de vedere al unor psihologi (Forehand, 1966; Ebert, Mitchell, 1975, citati de Bonczek, Holsapple, Whinston, 1981), care afirma ca, "memoria omului contine programe, sau strategii pentru prelucrarea informatiilor, chiar daca acesta este incapabil sa descrie strategia folosita intr-o situatie decizionala data".

Gory si Scott Morton (1971), inspirandu-se din psihologia cognitiva, prefera termenii de probleme structurate si probleme nestructurate, deoarece acestia sunt mai putin dependenti de terminologia sau de folosirea calculatorului sau a unui alt automat si reflecta mai bine ansamblul procesului de rezolvare a problemei de decizie.

Atributele caracteristice principale ale problemei decizionale (si a solutiei sale, decizia) bine structurate sunt: a) "programabilitatea" abordarii si a implementarii solutiei, b) repetitivitatea aparitiei, c) manifestarea in "situatii stabilite" (a se vedea subcapitolul 1.4.2.2.), d) lipsa unei importante (sau a unor consecinte posibile) exceptionale care sa necesite un tratament deosebit, "pe masura" (Soelberg, 1967; Gory, Scott Morton, 1971; Holsapple, Whinston, 1996).

Caracterizarea cea mai sugestiva a problemelor si deciziilor nestructurate este data de Simon (1960, citat de Bonczek, Holsapple si Whinston, 1981). Astfel, problemele nestructurate (si deciziile asociate, acestora) se manifesta in situatiile decizionale in care nu exista o metoda "de gata", bine incetatenita de tratare a problemei, deoarece o astfel de problema fie ca nu a aparut pana atunci, fie ca structura si natura ei sunt vagi sau complexe, fie, pur si simplu, pentru ca este atat de importanta incat este necesara o abordare "pe masura". Alte caracteristici ale problemelor si deciziilor nestructurate sunt: a) aparitia lor in situatii cu caracter de urgenta (a se vedea subcapitolul 1.4.2.2.) si b) necesitatea unei abordari creative, bazate in mod obligatoriu pe rationamentul sau intuitia decidentului. Altfel spus (Holsapple, Whinston, 1996), alternativele (si consecintele estimate ale acestora) sunt greu de identificat sau de proiectat, descrierea lor sufera de imprecizie, incompletitudine si incertitudine, sunt greu de diferentiat si de comparat intre ele, sau de evaluat conform cu obiectivele urmarite, sau timpul disponibil pentru luarea unei decizii nu este suficient pentru o analiza completa. Lucey (1995) observa ca, in timp ce problemele bine structurate se refera, in primul rand, la "lucruri", cele nestructurate au in vedere cu precadere "persoane".

Daca in cazul deciziilor bine structurate, automatizarea elaborarii si executiei deciziei este, in mare masura, tehnic posibila si, uneori, chiar dezirabila din punct de vedere economic, in cazul celor nestructurate, contributia decidentului uman este esentiala. Aceasta se bazeaza pe o serie de metode si tehnici, dintre care unele dintre cele mai importante sunt descrise in Capitolul 3.

In finalul acestui subcapitol, se pot face cateva observatii. In primul rand, masura gradului de structurabilitate a unei probleme este determinata nu numai de natura situatiei decizionale in sine ci si de felul in care ea este perceputa de catre un anume decident. In mod evident, o persoana mai putin experimentata va considera mai multe probleme ca fiind nestructurate decat o alta mai experimentata, sau mai instruita, aflata in situatii asemanatoare. (In fond si ambitia acestei carti este de a contribui la cresterea cunostintelor cititorului pentru a putea da "structura" problemelor pe care le va intalni). O consecinta a observatiei de mai sus este ca, structurabilitatea unui tip de probleme evolueaza in timp, pentru acelasi decident, pe masura acumularii de experienta. Aceasta afirmatie trebuie insa considerata cu precautie in aceste vremuri, in care "schimbarea constituie o regula" (Hammer, Champy, 1993). Asupra acestui subiect se va reveni in subcapitolul 1.6.1.

O alta observatie care se poate face este ca, in buna masura, gradul de structurabilitate al unei probleme descreste pe masura ce creste nivelul decizional (a se vedea subcapitolul 1.4.2.1.) si importanta (pe masura consecintelor, volumului resurselor angrenate si al obiectivelor urmarite) deciziei care trebuie luate.

In fine, trebuie observat ca, problemele si deciziile bine structurate si cele complet nestructurate reprezinta doar niste extreme, intre care se pot afla numeroase alte situatii in care problemele pot fi structurate partial, intr-un grad mai mic sau mai mare. Aceste probleme sunt denumite semistructurate. Identificarea partilor structurate, sau structurabile, ale unei probleme decizionale semistructurate, prin descompunerea acesteia, este un pas important in procesul decizional. Asupra acestui subiect se va reveni in subcapitolul 2.3.

1.4.4. Dupa numarul de participanti si modul de colaborare

Decizia poate fi adoptata de catre o persoana, sau de mai multe persoane. Vom vorbi de decidenti individuali si respectiv, de unitati decizionale de tip multiparticipant. Decidentul individual actioneaza in majoritatea situatiilor decizionale care privesc viata personala a cuiva. De exemplu, alegerea unui loc de munca este realizata de catre decidentul individual. De asemenea, multe din deciziile care se iau la nivelurile decizionale inferioare (a se vedea subcapitolul 1.4.2.1) cad in responsabilitatea decidentilor individuali, care sunt imputerniciti in acest sens. De exemplu, alocarea lucrarilor pe masini intr-un atelier cu prelucrari discrete cade in sarcina sefului de atelier, care poate fi asistat de un sistem informatic.

In subcapitolul 1.4.2.3. au fost amintite deciziile partiale (privind gradul de detaliu), care se realizeaza in secventa, de obicei prin transferul pe verticala al obiectivelor si restrictiilor fixate de decidentii aflati pe nivelurile superioare pentru a fi luate in consideratie si respectate la nivelurile inferioare.

Alte tipuri de decizii multiparticipant sunt luate in urmatoarele situatii (Bui, 1987):

Situatiile decizionale necooperatiste, de tip conflict sau competitie, in care fiecare participant incearca sa-si maximizeze castigul (in sens general) prin surclasarea adversarilor sau a concurentilor. O forma slaba de cooperare poate exista si chiar in aceste situatii, atunci cand participantii recurg la o "autoritate de arbitraj", care are rolul sa emita o decizie de solutionare a conflictului pe baza unor reguli acceptate de comun acord.

Situatiile in care o singura persoana isi asuma responsabilitatea finala privind decizia adoptata, desi in procesul de elaborare a deciziei, participa si alte persoane care joaca diverse roluri precum: asistenti, sustinatori, sau opozanti. Holsapple si Whinston (1996) denumesc astfel de decizii ca fiind unilaterale, iar persoanele participante (decidentul final si asistentii sai) sunt considerate ca formand o echipa decizionala. Rolul echipei decizionale este de a transpune in viata conceptele diviziunii muncii in procesul de elaborare a deciziei. Unii dintre asistentii decizionali sunt specializati in rezolvarea unor sarcini pe care decidentul final nu le poate realiza, altii efectueaza sarcini realizabile de catre decidentul final, pe care acesta le-a delegat pentru a se putea concentra asupra aspectelor cele mai dificile si de cea mai mare raspundere. Contributia lor la elaborarea deciziei este indirecta sau mijlocita de conducatorul echipei.

Alte denumiri specifice pentru termenul de echipa decizionala sunt:

birou (care are un sef), echipa sportiva (care are un capitan), distributie (cu un regizor), orchestra (cu un dirijor), grupa (cu un comandant) si corespunde tipului de organizare ierarhica, in care exista o persoana cu rol de conducator (Holsapple, Whinston, 1996).

Situatiile decizionale caracterizate printr-un mediu si climat de cooperare, in care participantii la procesul decizional urmaresc aceleasi obiective principale (de exemplu, cele ale unei organizatii sau ale unei familii), isi impart responsabilitatile si au incredere unul in altul pentru elaborarea si adoptarea unor decizii participative denumite si co-decizii. Pe langa obiectivele principale, participantii pot avea si aspiratii si obiective secundare (de exemplu, cele ale compartimentului de care participantul raspunde), sau baze informationale si cunostinte diferite. Pentru punerea de acord, participantii fac apel la solutii negociate, sau la scheme de vot, sau de atingere a consensului .

In functie de gradul de autoritate si de raspundere al participantilor si de modul de comunicare (mai mult sau mai putin oficial), Holsapple si Whinston (1996) disting doua situatii. In prima, participantii au pozitii de autoritate suficient de apropiate si se poate vorbi de o decizie [negociata] de grup [de omologi]. Sherif (1967, citat de Turton, 1991) defineste grupul ca fiind o unitate sociala compusa dintr-o serie de indivizi care au: a) aspiratii similare, b) relatii reciproce stabilizate intr-o masura semnificativa si c) un set de norme si un sistem de valori care reglementeaza comportarea membrilor in problemele care pot avea consecinte asupra lor. Sherif (1967) diferentiaza grupul de colectivitate, care cuprinde un numar de indivizi reuniti, pentru un timp mai lung sau mai scurt, in acelasi loc, din intamplare, sau din alte motive diferite de cele de mai sus care caracterizeaza grupul. Alte denumiri specifice pentru grupul decizional pot fi: comitet, consiliu, panel, clan si corespund organizatiei cu structura aplatizata (Holsapple, Whinston, 1996).

In a doua situatie, atunci cand participantii, desi contribuie in mod direct la luarea deciziei, ocupa pozitii evident inegale din punct de vedere al importantei si greutatii opiniilor, se vorbeste de o decizie organizationala. Alte denumiri specifice care pot fi utilizate pentru decidentul de tip multiparticipant organizational sunt: agentie, corporatie, institutie, retea si corespund organizarii de tip matricial.

Literatura de specialitate mai veche nu facea mare deosebire intre echipa si grupuri decizionale (cu cele doua subclase ale sale). Estomparea diferentierii dintre echipa si grup isi gaseste originea in literatura privind dezvoltarea organizatiei (O'Loughlin, McFadzen, 1999). McFadzen (1996) (citata de O'Loughlin si Mc Fadzen, 1999) arata ca, grupul este compus din indivizi care poseda experienta, indemanare si cunostinte diferite. In prezent, se accepta faptul ca, echipa reprezinta un mod de asociere puternic structurat, specializat si functional, in timp ce grupul este o forma de asociere mai slaba.

Caracteristicile proceselor decizionale cu mai multi participanti vor fi dezvoltate in subcapitolul 2.3.3.

1.5. Decidentii in contextul unei organizatii

Unele aspecte preliminare privind definitia si modul de organizare a unitatilor decizionale (decidentilor) au fost prezentate in subcapitolele 1.3.2. si 1.4.4. In continuare, subiectul va fi dezvoltat prin prezentarea unor caracteristici privind rolurile si functiile participantilor la activitatile decizionale in contextul unei organizatii.

1.5.1. Roluri decizionale

Moscarola (1980, citat de Boldur Latescu, 1992), identifica, intr-o monografie dedicata grupului de cercetare in probleme de decizie de la München, urmatoarele roluri ale celor care contribuie, intr-un fel sau altul, la elaborarea, adoptarea si la executia unei decizii.

Initiatorii sunt cei care determina inceperea activitatilor care compun procesul decizional.

Promotorii sunt cei care, de pe pozitii de autoritate superioare, sustin activitatile de elaborare, adoptare si de executie a deciziei.

Consilierii, (sau asistentii tehnici specialisti, expertii) stapanesc diferite tehnici si de multe ori utilizeaza instrumentele informatice adecvate pentru definirea si clarificarea problemei, pentru identificarea/ proiectarea si evaluarea alternativelor de actiune.

Realizatorii sunt cei care executa decizia adoptata.

Beneficiarii sunt cei care sunt afectati, intr-un fel sau altul, de executia deciziei.

Opozantii sunt persoanele care incearca sa se opuna "pe fata" sau "pe ascuns" adoptarii unei decizii si sa impiedice executia ei.

Mediatorii sunt cei care au ca menire apropierea pozitiilor opuse.

Decidentii obisnuiti sunt participantii la procesul decizional fara a avea vreun rol deosebit.

Se poate observa ca, o anumita persoana (actor) poate juca in mod concomitent mai multe roluri. In mod evident, nu le poate juca pe toate, deoarece unele perechi de roluri sunt incompatibile, de exemplu cele de "promotor" si de "opozant". In acelasi timp, se poate observa ca, o anumita persoana poate juca diferite roluri in momente diferite de timp sau in procesele decizionale diferite (Boldur-Latescu, 1992).

Dintre rolurile de mai sus, doua si anume cele de promotor si de consilier prezinta un interes deosebit pentru lucrarea de fata. Conceptul de promotor din clasificarea de mai sus se poate rafina pentru a pune in evidenta doua subcategorii distincte si anume: a) campionul deciziei, sau decidentul efectiv, cel care isi asuma responsabilitatea adoptarii deciziei si b) protectorul (sau sponsorul), cel care imputerniceste pe decidentul efectiv si sprijina punerea in executie a deciziei. Perechea consilier si decident efectiv trebuie pusa in corespondenta cu diferenta care se poate face (Pettigrew, 1973, citat de Turton, 1991) intre: a) elaborarea deciziei (in engleza "decision - making") si b) adoptarea deciziei ("decision - taking"). Astfel, dupa cum arata Wang si Courtney (1984), consilierul (sau analistul, sau asistentul decizional) este, de multe ori, specialistul sau expertul care elaboreaza si recomanda o anumita decizie, in timp ce, decidentul efectiv (managerul) este de fapt persoana imputernicita, care ratifica sau ajusteaza decizia si, in final, autorizeaza lansarea ei in executie.

Caracteristicile esentiale ale promotorilor deciziilor care le confera acestora puterea de a adopta deciziile sunt autoritatea si legitimitatea. Potrivit cu sociologul german Max Weber, 1969 (citat de Turton, 1991) exista trei tipuri de autoritate: a) cea bazata pe traditii, b) cea "carismatica", bazata pe calitatile personale ale unui individ, care prevaleaza asupra traditiilor si chiar asupra prevederilor legale sau administrative si c) cea "legala-rationala", bazata pe un sistem de reguli respectat de toata lumea.

Pe de alta parte, puterea specialistilor consta in referintele despre rezultatele anterioare ale acestora si in modul in care ceilalti le percep cunostintele si indemanarea ca fiind relevante (French, Raven, 1959, citati de Turton, 1991). Specialistii, desi nu au autoritatea sa ia deciziile, influenteaza in mod esential elaborarea si adoptarea deciziilor. La limita de jos, aceasta influenta poate consta in: a) reducerea diapazonului de alternative si b) furnizarea de justificari pentru acele alternative, care au fost respinse de decidentul efectiv, sau invers, sustinerea cu "argumente stiintifice" a acelor directii de actiune, care, oricum, ar fi fost adoptate. In majoritatea cazurilor, rolul normal al specialistului este de a "fabrica" (sau elabora) o recomandare de decizie spre a fi adoptata de catre manager. Asupra relatiei dintre expert si manager se va reveni in subcapitolul 1.5.2., iar subiectul expertului va fi dezvoltat in subcapitolul 3.2.4.

1.5.2. Managerii

Majoritatea literaturii privind decizia considera managerii ca fiind principalii actori in elaborarea si, mai ales, in adoptarea deciziei.

Intr-o organizatie, fiecare persoana are mai multa sau mai putina putere, cu care poate schimba starea resurselor (financiare, materiale, umane si privind cunostintele) organizatiei. Aceasta putere se poate exercita fie direct, fie indirect, fie in mod oficial, atunci cand persoana este mandatata in acest sens, fie prin mijloace neoficiale, de exemplu sub forma unor "coalitii" (Cyert, March, 1963).

Managerii constituie o categorie speciala de personal, care este mandata in mod oficial cu putere si care este autorizata sa structureze resursele organizatiei (in cazul managerilor de varf), sau a unor portiuni din organizatie (in cazul managerilor de nivel mediu si inferior), astfel incat organizatia sa­-si indeplineasca menirea. Menirea, sau ratiunea de a fi a organizatiei, este de fapt "liantul" care tine impreuna componentele acesteia. Aceasta menire se poate explicita sub forma unui set de obiective precum: livrarea de servicii si produse de calitate catre clienti, asigurarea satisfactiei muncii si a dezvoltarii profesionale a salariatilor, obtinerea unui profit care urmeaza a fi folosit pentru investitii, sau acordat actionarilor sub forma de dividende etc. (Holsapple, Whinston, 1996). 

Minzberg (1980), intr-o lucrare des citata (Minzberg, 1991, Holsapple, Whinston, 1996, Turban, Aronson, 1998, Lucey, 1995), descrie zece roluri ale managerului, prin care acesta isi indeplineste munca. Rolurile sunt grupate in trei categorii dupa cum urmeaza:

Rolurile interpersonale, care privesc interactiunile managerului cu alte persoane din interiorul sau din afara organizatiei, sunt: a) figura centrala (pentru realizarea sarcinilor de reprezentare a organizatiei prin semnarea unor documente cu valoare juridica, participarea la ceremonii, sau la evenimente sociale), b) leader (pentru motivarea si activarea subordonatilor prin actiuni de recrutare, instruire, repartizare de lucrari, promovare si incurajare), c) persoana de legatura (prin construirea unei retele de relatii cu persoane din mediul in care organizatia isi desfasoara activitatea). Holsapple si Whinston (1996) mai adauga in aceasta categorie inca doua roluri si anume: d) adept ("follower"), in situatiile in care managerul are, la randul sau, un sef si e) omolog ("peer") pentru situatiile in care managerul interactioneaza cu persoane aflate pe aceeasi pozitie ierarhica.

Rolurile informationale, care se refera la dobandirea si transmiterea de informatii, sunt: a) monitor (prin care managerul obtine informatii privind organizatia si mediul sau, devenind un fel de "centru nervos" din punct de vedere informational), b) diseminator al informatiilor dobandite (sub forma bruta, sau interpretata si prelucrata) catre subordonati si c) purtator de cuvant (adresandu-se mediului organizatiei) si expert in domeniul de activitate al organizatiei. Din nou, Holsapple si Whinston (1996) mai adauga doua roluri suplimentare si anume: d) acumulator al informatiei dobandite, pe care o transforma si o reprezinta in mod adecvat cu utilizarea ulterioara (fie ca e vorba de folosinta proprie, sau de transmitere catre interiorul sau catre mediul organizatiei) si e) creator de informatie noua (pe baza informatiei acumulate).

Rolurile decizionale sunt: a) intreprinzator, sau planificator (prin desfasurarea de activitati de cautare a oportunitatilor, de orientare a mersului organizatiei pentru indeplinirea menirii sale si de supervizare a proiectelor cele mai importante), b) compensator al perturbatiilor, sau coordonator (prin luarea masurilor corective pentru ca organizatia sa poata face fata cu succes la aparitia unor evenimente neasteptate), c) alocator de resurse sau organizator si d) negociator (in situatiile de importanta majora pentru organizatie).

Plecand de la afirmatiile psihologilor, care sustin ca, in emisfera stanga a creierului, se desfasoara in mod secvential procesele de gandire logica, in timp ce emisfera dreapta este "specializata" in prelucrarea simultana, globala si relationala, Minzberg (1991) propune un model interesant al relatiei care se stabileste intre managerul de varf si consilierii sai experti. Ideea centrala a acestui model este ca, managerii de varf isi indeplinesc menirea folosind in mod preponderent emisfera dreapta a creierului, in timp ce, expertii care ii ajuta in elaborarea deciziilor o exploateaza mai mult pe cea stanga. Conditia ca relatia manager - expert sa functioneze bine consta in realizarea unei combinatii adecvate contextului intre logica folosita de expert si intuitia puternica a managerului de varf, modul de comunicare preferabil fiind comunicarea verbala, fata in fata.

1.6. Asistarea deciziilor

Cele expuse pana acum au aratat diversitatea si dificultatea adoptarii unor decizii bune care sa conduca, in masura posibilului, la rezultate fericite. Subcapitolul care incepe are ca scop ilustrarea necesitatii asistarii activitatilor decizionale prin metode sistematice de analiza a deciziilor si prin folosirea unei clase specifice de sisteme informatice - sistemele suport pentru decizii.

1.6.1. Necesitatea

1.6.1.1. Limitele decidentului uman

Holsapple si Whinston (1996) descriu

unele tipuri general valabile de limite ale decidentului uman care fac necesar si oportuna existenta unor mijloace computerizate de asistare a deciziilor:

Limitele cognitive privesc capacitatea omului de a stoca si prelucra informatii si cunostinte. Nimeni nu poate stie totul si nici chiar sa-si reaminteasca cu repeziciune si precizie ceea ce stie. Existenta echipelor de asistenti sau luarea deciziilor in grup poate atenua limitele cognitive

Limitele economice sunt legate de costul obtinerii si prelucrarii informatiilor si de pretul platit pentru rezolvarea problemelor de comunicare si coordonare a participantilor la elaborarea deciziilor.

Limitele de timp care se reflecta in erorile si calitatea slaba a unor decizii luate sub presiunea timpului intr-un mediu competitiv chiar si in cazul ipotetic in care sunt rezolvate problemele legate de limitele cognitive si economice.

Efectul acestor elemente cu caracter general este amplificat de caracteristicile prezente ale mediului economic, care se vor prezenta in continuare.

1.6.1.2. Evolutia mediului

Mediul economic si social in care se iau deciziile in prezent este intr-o evolutie permanenta. Se produc schimbari in modul de desfasurare a competitiei pe piata, in cadrul legislativ, in modul de organizare a firmelor si in tehnologiile industriale si in cele de prelucrare si comunicare a informatiei (Filip, Barbat, 1999). Toate acestea conduc la o presiune sporita asupra decidentilor si la noi cerinte fata de modul in care se elaboreaza si se adopta deciziile, indiferent daca acestea privesc viata personala sau structurarea resurselor intr-o organizatie.

Principalele evolutii care intereseaza in contextul acestei lucrari si impactul lor asupra decidentilor si asupra modului in care se iau deciziile se prezinta mai jos.

Competitia pe piata se inaspreste. Acest fenomen se manifesta in primul rand prin faptul ca setul de criterii de competitie evolueaza si se imbogateste. Daca la inceputul anilor '50, principalul criteriu de alegere al unui produs era pretul, de atunci incoace, au inceput sa se impuna noi criterii precum: calitatea produselor si serviciilor (in anii '60) si, mai de curand, "timpul pentru x" ("time for x"). Aici, "x" poate semnifica: a) durata de "lansare pe piata" (pentru a obtine preturi cu caracter de premiu), sau b) termenul de livrare. In al doilea rand, este vorba de aparitia brusca a unor oportunitati care privesc fie dezvoltarea unor "tehnologii cheie" (care, daca sunt insusite, ofera avantaj competitiv firmei, sau sanse sporite pentru obtinerea unui loc de munca bun persoanei care le stapaneste), fie marirea numarului de clienti "grabiti" (in stare sa plateasca urgenta realizarii unei comenzi). Aceste oportunitati apar pe neasteptate si se cer exploatate prompt, altfel se pierd. Implicatiile acestor evolutii asupra proceselor decizionale sunt: a) diversificarea setului de obiective (care pot fi contradictorii) si, respectiv, b) nevoia de a lua decizii tot mai des in situatii de urgenta.

Modul de organizare si functionare a intreprinderii se schimba. Noile paradigme precum intreprinderea extinsa (Jagdev, Browne, 1998) si intreprinderea virtuala (Davidow, Malone, 1992), sau de tip retea conduc la cresterea ponderii co-deciziilor (si a decidentilor de tip multiparticipant reuniti in echipe virtuale). Aceasta se reflecta, in ultima instanta, in sporirea importantei aspectelor privind comunicarea in modul de elaborare a deciziilor. Aplicarea conceptelor reingineriei intreprinderii (" Business Process Reengineering" - BPR) (Davenport, 1993; Hammer, Champy, 1993; Yogesh, 1998), sau ale autogestionarii ("self management") (Stewart, 1992, citat de Band, 1994), implica, printre altele, diversificarea si imbogatirea continutului muncii ("job enrichment" si cresterea puterilor si responsabilitatilor decizionale la fiecare loc de munca ("job empowerment"). Aceasta conduce la marirea numarului de decidenti (care au, in multe cazuri, perspective diferite) si la diversificarea continutului problemelor decizionale.

Viteza schimbarilor tehnologice si a celor care privesc evolutiile politice, legislative si sociale creste. Acest fenomen determina cresterea gradului de incertitudine, care poate afecta rezultatele aplicarii deciziilor. Impactul asupra proceselor decizionale se manifesta, in principal, prin cresterea numarului de alternative care trebuie identificate/proiectate si explorate. In acelasi timp, experienta decidentului nu mai este la fel de importanta ca in cazul situatiilor stabile, deoarece deciziile bazate pe procesele asociative, care considera situatii aparent similare intalnite in trecut, pot conduce la rezultate proaste (Kirkwood, 1997).

Diversificarea tipurilor si surselor de informatii si cunostinte impreuna cu volumele uriase de date acumulate in intreprinderi cat si "bombardamentul informational" continuu la care e supus fiecare individ se intetesc. Rezultatele constau in marirea numarului de alternative posibile care pot fi considerate dar si la dificultati de identificare a cauzelor reale ale problemelor decizionale. Acestea, la randul lor se reflecta in necesitatea de folosire a unor metode eficace de analiza a datelor.

Nivelurile aspiratiilor personale si pretentiile actionarilor fata de performantele intreprinderii sunt in continua crestere. Acest fenomen conduce la aparitia unor situatii si probleme decizionale noi si la schimbari aproape permanente ale obiectivelor urmarite. Acestea se traduc prin cresterea ponderii abordarilor proactive, anticipative.

1.6.2. Abordari

1.6.2.1. Metode si tehnici de fundamentare a deciziilor

In subcapitolul 1.4.1. s-a facut o prima referire la analiza deciziilor. Aceasta constituie, conform lui Keeney si Raiffa (1976, citati de Clemen, 1996), o "abordare prescriptiva gandita pentru persoane care sunt dotate cu o inteligenta normala si care doresc sa gandeasca profund si sistematic atunci cand abordeaza probleme reale, importante". In definitia de mai sus, sunt prezente cateva cuvinte cheie precum: "abordare prescriptiva", "inteligenta normala", "gandire profunda" si "probleme [decizionale] importante". Acestea vor fi explicate in continuare. Dupa cum observa Clemen (1996), analiza deciziilor nu are ca scop sa descrie modul in care oamenii sunt tentati in mod natural sa ia deciziile. Ea ofera (sau prescrie) un cadru sistematic de structurare, descompunere si rezolvare a problemelor decizionale. Trebuie observat ca, analiza deciziilor este un demers necesar in cazul problemelor cu adevarat dificile, care merita efortul unei astfel de abordari. In prezent, analiza deciziilor este sustinuta de o serie de metode, tehnici si instrumente informatice specifice precum: diagramele de influenta si arborii de decizie (a se vedea subcapitolele 3.3. si 7.3.2.), asistarea multiatribut si multiobiectiv a deciziilor (a se vedea Capitolele 6 si 7), analiza de risc etc.

Analiza deciziilor nu este gandita pentru savanti. Pentru a folosi analiza deciziilor, cineva trebuie sa posede o inteligenta normala. Analiza deciziilor pleaca, pe de o parte, de la premisa acceptarii limitelor umane de prelucrare a informatiilor si, pe de alta parte, de la considerarea necesitatii incorporarii judecatilor si intuitiilor, a rezultatelor imaginatiei si a creativitatii decidentilor. O colectie interesanta de contributii pe aceste teme se poate gasi in cartea editata de Jane Henry (1991).

In fine, ultimul aspect important implicat de definitia de mai sus consta in aceea ca analiza deciziilor nu are ca scop numai sa rezolve (in sensul de a oferi solutii pentru) diferite probleme decizionale. Scopul primar al analizei deciziilor este sa-l ajute si sa-l stimuleze pe decident sa gandeasca, sa dea structura problemei pentru a o intelege mai bine, pentru alege si "clarifica" setul de obiective cat si pentru a identifica (sau imagina) mai usor alternative de actiune in vederea evaluarii. Altfel spus, decidentului i se ofera o forma de facilitare si de disciplinare a procesului de achizitionare (identificare) a informatiilor si cunostintelor cat si de "fabricare" (generare) a unor cunostinte noi. Analiza deciziilor cuprinde desigur si metode si tehnici de tip "rezolvitor", insotite de analize de sensibilitate a solutiilor la variatia unor parametrii.

Analiza deciziilor este in primul rand un cadru de abordare. Ea se sprijina pe o serie de metode, tehnici si instrumente. Pe langa metodele si instrumentele specifice ale analizei deciziilor amintite mai sus, se mai folosesc metode si tehnici din alte discipline care au o aplicabilitate mai larga, nelimitata la asistarea activitatilor decizionale. Principalele discipline sunt: statistica si probabilitati (pentru construirea modelelor), cercetarea operationala (in special pentru alegerea alternativei celei mai bune) si simulare (pentru evaluarea consecintelor alternativelor decizionale).

Metodele cercetarii operationale (Ackoff, Sasieni, 1968) au fost folosite in mod traditional la fundamentarea deciziilor. Programarea matematica (lineara, nelineara, patratica), teoria grafurilor, teoria stocurilor, teoria echipamentului, si altele ofera metode de rezolvare pentru problemele formulate de catre specialisti astfel incat sa se incadreze in standardele metodei respective. Solutiile optimale obtinute pot fi acceptate ca atare de decident deoarece sunt sustinute de o metoda "stiintifica", care le confera respectabilitate. La fel de bine, decidentul le poate respinge deoarece nu intelege metoda, sau nu accepta toate presupunerile care au condus la formularea modelului.

Metodele si tehnicile de simulare, care imita comportarea unor obiecte si sisteme existente, sau care urmeaza a fi construite, in scopul intelegerii si respectiv evaluarii comportarii si performantelor acestora, desi sunt aplicabile intr-un spectru de aplicatii mai larg decat cel al activitatilor decizionale, pot fi folosite in analiza deciziilor, in special in analize de tip "Ce se intampla daca . ? (What if . ?). Subiectul va fi dezvoltat in Capitolul 5.

Tehnicile specifice analizei deciziei cat si cele din cercetarea operationala si de simulare pot fi folosite cu sau fara ajutorul calculatorului. Tehnicile de inteligenta artificiala - IA, (sistemele expert, retelele neurale artificiale, algoritmii genetici, agentii inteligenti), care au ca scop imitarea modului in care omul rezolva probleme, presupun cu necesitate folosirea calculatorului. Desi, ca si in cazul simularii, spectrul aplicatiilor inteligentei artificiale nu este limitat la problemele decizionale, tehnicile IA sunt folosite tot mai mult in unele etape ale procesului decizional, in primul rand in diagnosticarea cauzelor problemei dar si in evaluare si alegere (Filip, Roberts, Zhang, 1992). Subiectul va fi dezvoltat in Capitolul 8.

1.6.2.2. Sisteme suport pentru decizii

Sistemele suport pentru decizie - SSD (in limba engleza "Decision Support Systems" - DSS) sunt mai mult decat ipostaza computerizata a unor metode si tehnici care se pot folosi si "manual". SSD sunt adevarate sisteme informatice pentru asistarea deciziilor (SIAD) manageriale. In constructia unui SSD sunt integrate rezultatele obtinute in cateva discipline sursa principala ca: bazele de date, cercetarea operationala si stiinta conducerii, stiintele cognitive. Alte discipline care contribuie la realizarea unui SSD sunt: interactiunea om-calculator, ingineria programarii, simularea si, mai de curand, inteligenta artificiala si comunicatiile bazate pe calculator (Keen, 1987; Power, 2000b). Caracteristicile traditionale ale SSD sunt:

SSD servesc la usurarea efortului si la amplificarea capacitatii decidentului si nu au drept scop inlocuirea acestuia, sau transformarea lui intr-un simplu agent care adopta, in mod mecanic, solutii fabricate de catre calculator.

SSD sunt gandite in special pentru abordarea problemelor semistructurate (a se vedea subcapitolul 1.4.3.), in care portiuni din efortul de analiza a deciziilor pot fi computerizate, in conditiile in care decidentul isi foloseste propria judecata pentru a controla ansamblul activitatilor de elaborare a deciziei.

Aspectele noi legate de complicarea si de diversificarea activitatilor decizionale descrise in subcapitolul 1.6.1. cat si dezvoltarile recente in tehnologia informatiei adauga noi atribute ale SSD precum sunt cele legate de functiile de analiza a volumelor mari de date acumulate in organizatie (a se vedea Capitolul 4), sau de comunicare intre decidentii organizati in echipe sau grupuri posibil virtuale (a se vedea Capitolul 10).

Conceptul de SSD a aparut cu peste 30 de ani in urma. Se apreciaza (Klein, Methlie, 1995; Power, 2000b) ca, originile miscarii SSD pot fi gasite in cercetarile efectuate la Carnegie Institute of Technology in deceniile sase si sapte de catre H. Simon si A. Newell in domeniul deciziilor organizationale si in cele desfasurate in anii '60 la MIT in domeniul sistemelor interactive de calcul. La acestea se pot asocia cercetarile realizate in facultatile de studii economice din SUA si Franta in care s-au introdus primele sisteme cu partajarea timpului "time-sharing".

Sistemele suport pentru decizii pot fi privite din mai multe unghiuri de vedere precum: a) functia decizionala principala (sau componenta tehnologica dominanta corespunzatoare), b) tipul de utilizator "tinta" caruia SSD ii este destinat, c) gradul de aplicabilitate (imediata, de tip instrument informatic de uz general, sau specific unei anumite tipologii de aplicatii) si d) platforma informatica folosita (Power, 2001).

La sfarsitul anilor '70, Alter (1977, 1980) propunea o clasificare a SSD, valabila in mare masura si azi. Aceasta se bazeaza pe operatiile generice principale realizate si pe gradul in care acestea influenteaza decizia, indiferent de tipul problemei decizionale, zona functionala, sau modul de luare a deciziei. Alter identifica sapte tipuri de SSD grupate, in functie de componenta tehnologica dominanta, in doua clase dupa cum urmeaza:

SSD orientate pe date (sau "conduse prin date") care au baza de date drept componenta tehnologica dominanta. Se disting trei tipuri de SSD corespunzatoare functiilor principale realizate. Acestea sunt: a) accesul imediat la date simple, b) realizarea unui mecanism pentru analize ad-hoc ale datelor actuale sau cu caracter istoric si c) analiza informatiilor, care extinde functia precedenta prin folosirea unor modele simple.

SSD orientate pe modele (sau "conduse prin modele"), care au modelele matematice de simulare si optimizare drept componenta tehnologica dominanta. In clasificarea originala a lui Alter (1977), erau propuse patru tipuri de SSD corespunzatoare functiilor principale realizate. Acestea sunt: a) simularea efectelor deciziilor prin folosirea unor modele de calcul economic, b) estimarea consecintelor deciziilor prin folosirea unor modele probabiliste si a analizelor de risc, c) generarea unor alternative (in scopul utilizarii lor ulterioare in analiza deciziilor) folosind optimizarea in prezenta restrictiilor, in cazul problemelor bine structurate si d) sugerarea (prin folosirea regulilor de decizie sau a metodelor de optimizare) a unor solutii aplicabile ca atare.

Taxonomia propusa de Alter a fost completata ulterior de Power (2001) cu alte trei noi clase pentru a tine cont de aparitia si utilizarea unor componente tehnologice:

SSD orientate pe cunostinte (sau de tip expert - SSDE), care au baza de cunostinte drept componenta tehnologica dominanta. Acestea includ clasa SSD cu rol de sugerare a deciziilor (cuprinsa initial in taxonomia lui Alter ca o subclasa in clasa SSD orientate pe modele) ( Filip, 2004f).

SSD orientate pe comunicatii, care au drept componenta tehnologica dominanta comunicatiile bazate pe calculator (inclusiv cele bazate pe interretele si extraretele) si servesc, in primul rand, la asistarea co-deciziilor elaborate de mai multi participanti din aceeasi sau din mai multe organizatii (De Sanctis, Gallupe, 1993).

SSD orientate pe documente (sau sisteme de administrare a cunostintelor), care servesc la regasirea informatiilor si la analiza documentelor nestructurate si a paginilor web (Fedorowicz, 1993).

Initial sistemele suport pentru decizie au fost gandite pentru a fi utilizate de decidentii individuali, direct sau prin intermediul unor analisti, denumiti si facilitatori, sau "soferi" (Alter, 1980; Sprague, Carlson, 1982). O data cu marirea numarului de decidenti, cu diversificarea modurilor in care se elaboreaza deciziile si cu nevoia crescuta de asistare prin mijloace informatice a activitatilor decizionale, au aparut diverse alte tipuri de SSD specializate in functie de caracteristicile si cerintele decidentilor tinta. Intr-o prima trecere in revista se pot enumera urmatoarele tipuri:

SSD pentru managerii de varf ("Executive Information / Support Systems" - EIS / ESS) (Rockart, 1979).

SSD de grup - SSDG ("Group DSS" - GDSS) pentru co-deciziile elaborate de catre decidentii de tip multiparticipant (Bui, 1987; Gray, 1987). Ulterior, in functie de autoritatea participantilor la elaborarea si luarea co-deciziilor, conceptul initial de SSDG a fost rafinat (Holsapple, Whinston, 1996; Turban, Aronson, 1998). Termenul de SSDG ramane rezervat pentru cazurile in care decidentii au ranguri si puteri decizionale apropiate (Filip, 2004b,c,d,e). In plus, apar SSD de organizatie ("Organizational Support Systems" - OSS) pentru situatiile in care nivelurile de autoritate decizionala a participantilor difera, iar modurile de comunicare sunt oficializate si restrictionate etc.

Cele cuprinse in acest subcapitol constituie o prima trecere in revista a conceptelor si solutiilor privind sistemele suport pentru decizii. Acestui subiect ii este consacrata toata partea a treia a lucrarii continut in cartea 'Sisteme suport pentru decizii' ( Filip, 2004a).

1.7. Note si comentarii

In capitolul care se incheie, s-a realizat o trecere in revista a principalelor concepte legate de elaborarea si adoptarea deciziilor si s-a facut o prima prezentare a principalelor modalitati de abordare prescriptiva si de asistare informatizata a activitatilor decizionale. Principalele idei care merita a fi retinute sunt enumerate mai jos:

Luarea de decizii, ca alegere constienta, bazata pe un sistem de valori, a uneia dintre mai multe alternative posibile (inventariate sau imaginate in mod expres) este o activitate umana care este necesara in situatii aparute atat in activitatea profesionala cat si in viata personala.

Deciziile pot fi luate fie de catre persoane individuale, asistate sau nu de catre echipe subordonate, fie de catre unitati decizionale formate din mai multi participanti, care pot avea niveluri de influenta si de autoritate similare sau inegale.

Deciziile se iau intr-un anumit context definit de mai multi factori ca: nivelul ierarhic al unitatii decizionale (sau orizontul de timp considerat), gradul de urgenta al problemei care trebuie solutionata (si al completitudinii informatiilor necesare) si numarul de decizii care trebuie considerate in acelasi timp.

Deciziile se iau in cadrul unor procese compuse din faze si activitati. Acestea incep cu perceperea unei situatii care necesita actiune si se sfarsesc cu punerea in opera a deciziei adoptate si cu evaluarea rezultatelor.

Intrucat deciziile privesc intotdeauna actiuni care urmeaza sa se desfasoare in viitor, consecintele aplicarii unei decizii pot fi afectate de incertitudine si nu depind numai de calitatea deciziei.

Managerii aflati pe diferite niveluri ierarhice, sunt acei membri ai unei organizatii care au autoritate in angajarea resurselor organizatiei si au activitatile decizionale printre principalele roluri pe care trebuie sa le joace.

Analiza deciziilor reprezinta un cadru sistematic (sustinut de metode si tehnici specifice si de uz mai larg) de abordare a activitatilor decizionale. Ea are ca scop intelegerea cat mai buna de catre decidenti a problemelor reale, imbunatatirea calitatii deciziilor importante si marirea sanselor pentru obtinerea unor rezultate fericite ale aplicarii deciziilor.

Sistemele suport pentru decizii sunt acele sisteme informatice care sunt destinate asistarii activitatilor decizionale. Aceste sisteme integreaza o serie de solutii obtinute in diferite discipline ale stiintei calculatoarelor (baze de date, ingineria programarii, interfete om - calculator, inteligenta artificiala, simulare) cat si in cercetarea operationala, (modelare matematica, optimizare), stiinta conducerii, stiintele cognitive etc.

O serie de lucrari fundamentale (Alter, 1980; Bonczek, Holsapple, Whinston, 1981; Sprague, Carlson, 1982; Clemen, 1996; Holsapple, Whinston, 1996;Kirkwood, 1998; Turban, Aronson, 1998,2001) au influentat puternic atat domeniul deciziei asistate de calculator cat si continutul acestui capitol. Ele sunt recomandate cu caldura cititorului. Cartea lui Holsapple si Whinston este bine sustinuta de un site Internet.

https://www.uky.edu/BusinessEconomics/dssakbe/instmat.htm ( reaccesat pe data de : 17.02.2005 )

Alte bune puncte de plecare pentru studiu sunt cartile lui Power ( 2002 , 2004) si adresele enumerate mai jos:

https://www.dssresources.com , unde se pot gasi resursele de tip DSS pe Internet, intretinute de Prof. D. Power de la Universitatea Iowa.

https://faculty.fuqua.duke.edu/daweb/dahome.htm, unde se afla situl DAS ("Decision Analysis Society") al INFORS ("Institute of Operations Research and the Management Sciences").

1.8. BIBLIOGRAFIE

Ackoff, R.L., M.W. Sasieni (1968). Fundamentals of Operations Research. John Wiley & Sons, New York (traducere in limba romana "Bazele cercetarii operationale", Editura Tehnica, Bucuresti, 1975).

Aggarwal, A.K/ (2001). A taxonomy of sequential decision support systems. In: Informing Science, Conference e-Proceedings (https://ecommerce.lebow.drexel.edu/eli )

Alter, S. (1977). A taxonomy of decision support systems. Sloan Management Review, Fall, 39-56.

Alter, S.L. (1980). Decision Support Systems: Current Practice and Continuing Challenge. Addison - Wesley, Reading, M.A.

Antony, R.N. (1965). Planning and Control Systems: a Framework for Analysis. Graduate School of Business Administration, Harvard University, Boston.

Band, W .A. (1994).Touchstones: Ten New Ideas Revolutionizing Business. John Wiley & Sons Inc, New York.

Boldur-Latescu, G. (1992). Logica decizionala si conducerea sistemelor. Editura Academiei Romane.

Bonczek, R.H., C.W. Holsapple, A.B. Whinston (1981). Foundations of Decision Support Systems. Academic Pres. New York.

Bonczek, R.H., C.W. Holsapple, A.B. Whinston (1984). Developments in Decision Support Systems. Advances in Computers, vol.23, 141-175.

Bui, T.X. (1987). Co-oP; a Group Decision Support System for Cooperative Multiple Criteria Group Decision Making. Lecture Notes in Computer Science. Springer Verlag. Berlin.

Charturverdi, A.R., G.K. Hutchinson, D.L. Nazareth (1993). Supporting complex real-time decision making through machine learning. Decision Support Systems, 10, 213-233.

Churchman, C.W. (1968). Challenge to Reason. Mc. Graw-Hill, New York.

Clemen, R.T. (1996). Making Hard Decisions. An Introduction to Decision Analysis. 2nd Edition. Duxbury Press, Belmont.

Cyert, R.M., J.G. March (1963). A Behavioral Theory of the Firm . Prentice Hall, Englewood Cliffs, New Jersey.

Davenport, T.H. (1993). Process Innovation. Harward Business School Press, Boston.

Davidow, W., M. Malone (1992). The Virtual Corporation: Structuring and Revitalizing the Cooperation for the 21st Century. Harper Business, New York.

De Sanctis, G., B. Gallupe (1993). Group decision support systems: a new frontier. In: Decision Support Systems: Putting Theory into Practice (R. Sprague, H.J. Watson, Eds.). Prentice Hall, Englewood Cliffs, New Jersey, p.297-308.

DEX (1998). Dictionarul explicativ al limbii romane. Ed.II. Univers enciclopedic, Bucuresti.

Durkin, J. (1994). Expert Systems. Design and Development. Prentice Hall, Englewood Cliffs, New Jersey.

Ebert, R.J., T.R. Mitchell (1975). Organisational Decision Processes. Crane, Rusak&Co., New York.

Fedorowicz, J. (1993). A technology infrastructure of document - based decision support systems. In: Decision Support Systems: Putting Theory into Practice (R. Sprague, H.J. Watson, Eds.). Prentice Hall, Englewood Cliffs, New Jersey, p.297-308.

Filip, F.G. (1991). Decision support systems in process coordination. Part.I - modelling issues. Studies and Researches in Computers and Informatics (new series), 1 (3), 77-110.

Filip, F.G. (1995). Towards more humanized real-time DSS. In: Balanced Automation Systems: Architectures and Design Methods. (L.M. Camarinha - Matos, H. Afsarmanesh, Eds). Chapman &Hall, London, p.135-149.

Filip, F.G. (1996). Internal models and negociations in the extended scheduling problem. Studies in Informatics and control, 5 (4), 353-360(https://www.ici.ro/revista/sic.html).

Filip, F.G. (2001). Decizie asistata de calculator. Decizie si decidenti - o incercare de sistematizare. Informatica economica, V(1), 7-25.

Filip, F.G. (2004a). Sisteme suport pentru decizii. Editura Tehnica , Bucuresti.

Filip, F.G. (2004b). Sisteme suport pentru decizii: o incercare de istorie. Informatica economica, VIII(1),5-11

Filip , F. G. (2004c).Deciziile colective si asistarea lor cu calculatorul; Partea I Metode sistematice . ACADEMICA , nr 29, Anul XIV ( 166), p.37- 41.

Filip , F. G. (2004d). Deciziile colective si asistarea lor cu calculatorul; Partea II: Sisteme suport pentru decizii de tip multi participant. ACADEMICA , Nr 30, Anul XIV (167), p.30-34.

Filip, F.G. (2004e) Advanced decision support systems for planning and control of manufacturing systems . In : G. Lefranc ( Ed.) MCPL'2004 Preprints of the IFAC/IEEE/ACCA Conference on Management and Control of Production and Logistics, Santiago, Chile, Nov 3-5, p. 395-403 ( disponibil la :https://www.uamericas.net/MCPL2004 , accesat pe data de 15.09.2004).

Filip, F.G. , H. Dragomirescu , Rolanda Predescu , R. Ilie ( 2004e).IT tools for foresight studies. Studies in Informatics and Control-SIC , 3 ( 13) (https://www.ici.ro/ici/revista/sic2004_3/index.html ).

Filip, F.G., B. Barbat (1999). Informatica industriala; noi paradigme si aplicatii, Ed. Tehnica, Bucuresti

Filip, F.G., D.A. Donciulescu, R. Gaspar, M. Muratcea, L.Orasanu (1985). Multilevel optimisation algorithms in computer aided control in process industry. Computers in Industry, 6 (1), 47-57.

Filip, F.G., G. Neagu, D.A. Donciulescu (1983). Job scheduling optimization in real time production control. Computers in Industry, 4, (4), 395-403.

Filip, F.G., P.D. Roberts, J. Zhang (1992). Combined numeric/ knowledge - based control of large - scale industrial systems; part. I: a survey of reported results. Studies in Informatics and Control - SIC, 87-97.

Fishburn, P.C. (1964). Decision and Value Theory. John Wiley, New York.

Forehand, G.A. (1966). Constructs, strategies for problem solving research. In Problem Solving (B. Keleinmutz, Ed.). J. Wiley, New York.

French, J.P., B. Raven (1959). The bases of social power. In: Studies in Social Power (D. Cartwright, Ed.), Ann Arbor, Michigan.

Gory, G.A., M.S. Scott Morton (1971). A framework for management information Systems. Sloan Management Review, Fall, 54-70.

Gray, P. (1987). Group de decision support systems. Decision Support Systems, 3 (3), p.233-242.

Hammer, M., J. Champy (1993). Reengineering the corporation: A Manifesto for Business Revolution. Harper Business, New York.

Henry, Jane, (Ed.) (1991). Creative Management. SAGE Publications, London.

Holsapple, C.W., A.B. Whinston (1996). Decision Support Systems: A Knowledge - Based Approach. West Publishing Company, Minneapolis/St. Paul.

Jagdev, H.S., J Browne (1998). The extended enterprise - a context for manufacturing. Production Planning & Control, 9(3), 216-229.

Keen, P.G.W. (1987). DSS: the next decade. Decision Support Systems, 3, 253-265.

Keeney, R.L., H. Raiffa (1976). Decisions with Multiple Objectives: Preferences and Value Tradeoffs. J. Wiley & Sons, New York.

Kirkwood, C.W. (1997). Strategic Decision Making; Multiobjective Decision Analysis with Spreadsheets. Duxbury Press, Belmont.

Klein, M., L.B. Methlie (1995). Knowledge - Based Decision Support Systems with Applications in Business. John Wiley & Sons, Chichester.

Lucey, T. (1995). Management Information Systems. The Guernsey Press, Guernsey, Channel Islands.

McFadzen E.S. (1996). New Ways of Thinking: An Evaluation of K - Groupware and Creative Problem-Solving. Doctoral Dissertation, Henley Management College, Brunel University, Oxford.

Minzberg, H. (1979). The Structuring of Organizations. Prentice Halll, Englewood Cliffs, New Jersey.

Minzberg, H. (1980). The Nature of Managerial Work. Prentice Hall, Englewood Cliffs, New Jersey.

Minzberg, H. (1991). Planning on the left side and managing on the right. In: Creative Management (Jane Henry, Ed.). SAGE Publications, London, p.58-70.

Minzberg, H., D. Raisinghani, A. Theoret (1976). The structure of "unstructured" decision processes. Administrative Science Quarterly, Vol.21, June, 246-275.

Mitra, G. (1987). Models for decision-making; an overview of problems, tools and major issues. In: Mathematical Methods for Decision Support (G. Mitra, Ed.). Springer Verlag, Berlin, p.17-53.

Moscarola, J. (1980). La contribution des travaux allemands à la théorie du processus de décision dans les organisations Université Paris Dauphine.

O'Loughlin, E. McFadzen (1999). Toward a holystic theory of strategic problem solving. Team Performance Management, 5 (3).

Pettigrew, A.M. (1973). The Politics of Organisational Decision Making. Tavistock.

Popescu, I.A., P. Gavanescu, D. Radulescu (1983). Introducere in fundamentarea deciziilor. Editura Stiintifica si Enciclopedica, Bucuresti.

Power, D. (2000a). Decision Support Systems Glossary. DSS Resources COM/ World Wide Web. (https://dssresources.com)

Power, D.J. (2000b). A Brief History of Decision Support Systems. DSS Resources. COM, World Wide Web ( https://DSS Resources.com , accesat pe data de 18.02.2005) .

Power, D.J. (2001). Supporting Decision - Makers: An Expanded Framework https://dssresources.com/papers/supportingdm/PowerEBKSupp.pdf , accesat pe data de : 18.02.205)

Rockart, J.F. (1979). Chief executives define their own data needs. Harward Business Review, 67 (2) (March - April), 81-93.

Power, D. J. ((2002). Decision Support Systems : Concepts and Resources for Managers. Quorum Books, Westport.

Power , D. J. (2004). Decision Support Systems: Frequently Asked Questions. iUniverse Publishing, New York

Schneider, D.K. (1994). Modelisation de la demarche du décideur politique dans la perspective de l'intelligence artificielle. These, Universite de Geneve, Faculte des Sciences economiques et sociales (https://tecfa.unige.ch/tecfa/publicat/schneider/these-daniel/wmwork/www/phd_1.html , accesat pe data 18.02.2005)

Sherif (1967). Group Conflict and Cooperation; The Social Psichology. Rutledge

Siegel, P. (1986). Expert Systems; A. Non-Programmer's Guide to Development and Applications. TAB Professional and Reference Books, Blue Ridge Summit, PA.

Simon, H. (1960). The New Science of Management. Harper & Row, New York.

Soelberg, P.O. (1967). Unprogramed decision making. Industrial Management Review, 8 (2), 19-30.

Spradlin, T. (2000). A Lexicon of Decision Making. Decision Analysis Society - DAS ( https://faculty.fuqua.duke.edu/daweb/lexicon.htm , accesat pe data de :03.02.2005 ).

Sprague, R.H., E.D. Carlson (1982). Building Effective Decision Support Systems. Prentice Hall, London.

Stewart, T.A. (1992). The search for the organization of tomorrow. Fortune, May 18, p.96.

Turban, E., J.E. Aronson (1998). Decision Support Systems and Intelligent Systems. Fifth Edition. Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey, (Sixth Edition, 2000).

Turton, R. (1991). Behaviour in a Business Context. Chapman and Hall, University and Professional Division, London.

Wang, M.S.Y., J.F. Courtney Jr. (1984). A conceptual architecture for generalized DSS software. IEEE Transactions on Syst., Man and Cybern., SMC - 14 (5), 701-711.

Weber, M. (1969). Basic Concepts of Sociology. Greenwood Press, West Point.

Yogesh, M. (1998). Business process redesign: on overview. IEEE Engineering Management Review, 26 (3) .