EUROMANAGEMENT

EUROMANAGEMENT

Cu toate ca Europa reprezinta o mare diversitate de culturi nationale care s-au constituit intr-o mare varietate de modele si practici in ceea ce priveste organizarea, alocarea resurselor, relatiile interumane, strategiile adoptate in vederea realizarii obiectivelor, s-a constatat ca in ceea ce priveste managementul exista trasaturi comune. Acestea il diferentiaza de managementul practicat in America de Nord sau in Japonia si se considera ca aduna ingredientele unui model de management in plina evolutie.

Considerand astfel ca exista bazele unui model de management european, traseul evolutiv al acestuia propune o cunoastere aprofundata si o intelegere a managementului diferitelor culturi nationale si o impartasire a cunostintelor si experientelor acumulate.

Ideea unei Europe unificate nu este ceva nou pentru nimeni, ea fiind formulata inca in secolul al XVII-lea cand, prin viziunea lui Victor Hugo asupra unei Europe unitare, acesta a folosit pentru prima data sintagma ,,Statele Unite ale Europei'.

Obiectivul fundamental al unificarii europene este cel formulat in preambulul Tratatului de la Roma (1957), care a pus bazele infiintarii pietei comune: asigurarea printr-o " actiune comuna a progresului economic si social al tarilor membre, prin eliminarea tuturor barierelor ce divizeaza Europa'.

Factorii principali care au determinat formarea U.E. au fost:

amenintarea U.R.S.S. - care impreuna cu fostele tari comuniste forma o puternica piata comuna;

planul Marshall - care a dus la realizarea economiei europene dupa cel de-al ll-lea Razboi Mondial;

avantajele economice - ce puteau fi obtinute prin realizarea unei uniri economice;

reconcilierea franco-germana - tari care au solutionat disputele trecutului si au hotarat sa colaboreze in ideea realizarii unei economii europene puternice si unite.

Trei tratate au stat la baza procesului de integrare:

C.E.C.O. - Comunitatea Europeana a Carbunelui si Otelului (Paris

C.E.E.A. - Comunitatea Europeana a Energiei Atomice (Roma 1957), (EURATOM)

C.E.E. - Comunitatea Europeana Economica (Roma 1957);

In februarie 1992, la Maastricht (Olanda), douasprezece tari au decis formarea Uniunii Europene. Acestea au fost: Belgia, Danemarca, Franta, Germania, Grecia, Irlanda, Italia, Luxemburg, Marea Britanie, Olanda, Portugalia si Spania. Mai tarziu, alte trei tari li s-au alaturat: Austria, Finlanda si Suedia.

Procesul integrarii economice europene consta in esenta, in unificarea unor economii nationale distincte prin: unificare vamala, liberalizarea activitatilor de organizare si functionare a productiei, a comertului, activitatilor financiare, introducerea unei monede unice, realizarea unei uniuni economice si politice. Formele concrete de realizare a integrarii economice folosite de catre tarile membre ale Uniunii Europene au fost: unificarea taxelor vamale, constituirea unei asociatii a comertului liber (Asociatia Europeana a Liberului Schimb), piata comuna (libera circulatie a capitalului si fortei de munca, uniunea economica (pe langa piata comuna s-a realizat si o armonizare a politicilor si strategiilor economice.

Criteriile de stabilire in cadrul Tratatului de la Maastricht (1992), care sunt absolut necesare si obligatorii pentru realizarea uniunii economice si monetare a statelor ce doresc integrarea in Uniunea Europeana sunt: stabilitatea preturilor (rata medie a inflatiei sa nu depaseasca 1.5% din rata medie a trei state cu cele mai bune rezultate), stabilitatea ratelor de schimb ale monedelor nationale (in ultimii doi ani sa nu fie conditii de mediu economic care sa genereze devalorizari monetare), stabilitatea ratelor dobanzii (ratele dobanzii anului precedent sa nu depaseasca 2% din rata medie a trei state cu cele mai bune rezultate pe planul stabilitatii preturilor), limitarea deficitului bugetar (sa nu depaseasca 3% din P.I.B)³.

Crearea pietei unice europene a constituit o importanta oportunitate pentru configurarea unui model distinct de management care sa amplifice capacitatea competitionala a economiei U.E.

Competitia globala influenteaza si grabeste necesitatea crearii unui model unic de management european care trebuie sa treaca de barierele determinate de diversitatea culturala si sociala a tarilor si sa amplifice integrarea si armonizarea practicilor si modelelor folosite.

1.1. Diversitatea sistemelor de management european

Au fost propuse mai multe tipuri de sisteme de management european. De cele mai multe ori se face o distinctie clara intre Europa Latina (de Sud) si nordul Europei.

J. Simonet a identificat patru modele de management european: modelul german, modelul latin (fara Franta), modelul francez si modelul anglo-saxon (care include tarile scandinave). A facut aceasta impartire pe baza a doua criterii: gradul de formalism in relatiile umane si gradul centralizarii[1].

Geert Hofstede propune existenta a altor patru trunchiuri comune: tarile scandinave, britanicii, tarile germanice si tarile latine in grupul carora era inclusa si Belgia.

Un prim mod de abordare al studiului compara practicile manageriale ale tarilor europene pornind de la: trasaturile generale ale managerilor, sistemul de recompense, modelele de pregatire profesionala, numarul nivelelor ierarhice intr-o intreprindere etc. Structura organizationala este de asemenea un important criteriu ce trebuie abordat. Un studiu facut in firmele franceze, britanice si germane a aratat ca britanicii prefera o structura descentralizata, flexibila, fara a avea o conducere cu numerosi manageri in varf. In Germania organizatia e mai specializata (pe functiuni), unitatile operationale au mai putina autonomie, deciziile sunt luate de catre un comitet executiv, iar organizarea se realizeaza prin planificare in cadrul numeroaselor departamente ale managementului de varf. In Franta structura organizationala e mai putin formala decat cea din Germania, dar este de asemenea preferata specializarea prin functiuni iar managementului de varf i se acorda o foarte mare importanta. Aici, rolul directorului general pare sa fie mai mare decat in oricare din celelalte tari.

O alta modalitate de cercetare incearca sa evidentieze diferentele existente in cadrul relatiilor de munca reliefate de metode si proceduri. Cel mai important studiu de acest fel este cel facut de Hofstede (1980) care pe baza raspunsurilor din chestionarele administrative la mii de angajati in cadrul a 53 de unitati ale companiei I.B.M. implantate in diferite tari a ales patru dimensiuni care diferentiaza culturile nationale in mediul lor de lucru.

a. Distanta fata de putere reliefeaza gradul in care diferentele de putere sunt acceptate si preferate de societate. Reprezinta masura in care salariatii cu putere mai mica din institutiile si organizatiile dintr-o tara asteapta si accepta ca puterea sa fie inegal distribuita. O valoare ridicata a indicelui distantei fata de putere reflecta conceptia societatii ca ar trebui sa existe o ordine bine definita in care toata lumea are un loc bine stabilit; o valoare scazuta a acestui indice reliefeaza conceptia potrivit careia toata lumea trebuie sa aiba drepturi egale si posibilitatea de a-si schimba pozitia in societate.

Managementul din tarile U.E. se caracterizeaza prin distanta mica fata de putere, ce poate fi caracterizata prin urmatoarele: deciziile majore se adopta participate, procesul decizional are un puternic caracter descentralizat, stilul de management democratic etc. Cea mai mica ,,distanta fata de putere' se inregistreaza in nordul Europei (Danemarca, Suedia, Finlanda, Olanda) si creste in tarile situate in sud (Franta, Belgia, Spania, Italia), unde se accentueaza inegalitatile in distribuirea bogatiei sociale.

b. Individualism/ Colectivism se refera la gradul in care societatea pune accent pe rolul individului sau pe rolul grupului. In tarile in care indicele individualismului este ridicat, societatea asteapta ca fiecare persoana sa aiba grija de sine sau de familie. In tarile in care indicele colectivismului este ridicat se constata o atasare emotionala de organizatii si institutii. Accentul se pune pe grup si pe nevoile grupului.

Tarile U.E. sunt dominate de individualism iar aceste valori sunt accentuate si sustinute de gradul inalt de dezvoltare economica. In cadrul tarilor U.E., individualismul scade in intensitate de la nord inspre sud. Statele cu cel mai inalt nivel al indicelui individualismului sunt: Marea Britanie, Olanda, Italia, Belgia, Danemarca, Suedia, Franta, Irlanda, Germania, Finlanda. Sistemele de management din aceste tari sunt centrate pe factori motivationali individuali: libertate si interes individual, comunicare formalizata si asumarea raspunderii individuale, accent pe dezvoltarea personala, recompense individuale etc.

c. Evitarea incertitudinii sau nivelul ridicat/ scazut de evitare a incertitudinii evidentiaza gradul in care societatea accepta ambiguitatea si riscul. Tarile caracterizate printr-un nivel ridicat al indicelui sunt adeptele certitudinii si securitatii, evitand pe cat posibil situatiile riscante. Pe de alta parte, tarile cu un nivel scazut al indicelui sunt motivate de actiunile si situatiile riscante, acceptand cu usurinta ambiguitatea.

Managementul din tarile U.E. se caracterizeaza printr-un control redus al incertitudinii. De la nord la sud se intensifica preocuparea pentru controlul incertitudinii. Tarile in care preocuparea pentru viitorul imprevizibil, teama fata de risc si nesiguranta fata de maine sunt: Franta, Spania, Belgia, Portugalia, Grecia, Italia. Aici managementul isi asuma raspunderea de a intui viitorul prin elaborarea de planuri si programe in scopul minimizarii riscului si a incertitudinii in alocarea resurselor. Astfel, atunci cand exista planificare la nivel macroeconomic si microeconomic, fenomenele de incertitudine sunt controlabile si societatea in ansamblul ei e mai bine pregatita pentru intampinarea viitorului si acceptarea riscului.

d. Masculinitate/ Feminitate adica gradul in care societatea aduna mai multe valori traditionale masculine sau feminine. Un indice ridicat al masculinitatii il detine o societate in care predomina valori precum: competitia, ambitia, acumularea de bani si alte bunuri materiale. Aceste valori sunt foarte bine conturate in zona de mijloc si de sud a Europei (Germania, Austria, Franta, Italia). Aici managementul adopta si promoveaza in organizatii politice si strategii ofensive, stilurile manageriale desi sunt democratice sunt mai apropiate de manifestari autoritare. In tarile cu un indice scazut al masculinitatii (sau ridicat al feminitatii) se pune accent pe om, mediu si calitatea vietii. Nordul Europei, in tari precum Suedia, Finlanda, Danemarca, Olanda, este o zona in care aceste valori sunt foarte pregnante. In aceste tari se incearca realizarea intr-o combinatie de echilibru a motivarii materiale si morale.

e. Orientarea pe termen lung/ scurt adica gradul in care societatea imbratiseaza sau nu relatiile pe termen scurt, devotament fata de traditie si valori culturale. Un indice ridicat al orientarii pe termen lung presupune existenta unei puternice etici a muncii, acceptarea unor recompense pe termen lung pentru munca de azi. Un indice scazut al orientarii pe termen lung il au tarile in care traditia si relatiile stabile de afaceri nu sunt la asa mare pret. Aici au loc schimbari mai dese, traditia nu reprezinta un impediment in calea schimbarii.

Astfel, avand in vedere cele 5 dimensiuni pereche stabilite de Hofstede, se pot identifica patru categorii de stiluri de management in cadrul tarilor U.E.

1. Grupul tarilor germanice (Germania, Austria, Elvetia), caracterizate in
   general prin masculinitate si o distanta redusa fata de putere.
2. Grupul tarilor scandinave (Suedia, Finlanda, Norvegia, Danemarca) in
   care intra si Olanda, caracterizate prin individualism ridicat, nivel scazut al masculinitatii, redusa distanta fata de putere si orientare pe termen lung.
3. Grupul tarilor anglo-saxone (Marea Britanie si Irlanda) caracterizate
   prin individualism ridicat, masculinitate si distanta redusa fata de
   putere si evitarea incertitudinii.
4. Grupul tarilor latine (Franta, Spania, Portugalia, Grecia) carora li se
   adauga si Belgia, caracterizate prin intensitatea controlului
   incertitudinii si o distanta mare fata de putere.

Cele doua cai de cercetare - analiza comparativa a procedeelor folosite in management si studiul comparativ al culturilor nationale - sunt limitate chiar de catre variabilele pe care le selecteaza si le masoara. Diferite variabile pot duce la aparitia unor rezultate contradictorii, neconcludente. Alternativa o poate constitui analiza viziunilor managerilor de varf europeni, acestia avand o viziune de ansamblu, integratoare, realizand o impartire bazata pe experienta personala.

Agregata, tipologia sistemelor de management in viziunea top-managerilor europeni, poate fi evidentiata in urmatoarea figura:

Figura nr. 1.1. Caracteristici comune ale euromanagementului

Sursa: Roland Calori, Philippe de Woot, A European Management Model, Prentice Hall International, Hertfordshire, 1994, p.20

Sunt considerate patru nivele de segmentare:

• La primul nivel de segmentare, Marea Britanie este considerata o insula separata de restul Europei. Este recunoscut faptul ca Regatul Unit al Marii Britanii este o exceptie de la numeroase caracteristici comune ale managementului European si ca managementul acestei tari este mai apropiat de modelul american de management.
• La cel de-al doilea nivel de segmentare, nordul si sudul continentului european este format din patru dimensiuni: Sudul - caracterizat printr-o mai mare influenta a statului, mai mult perfectionism, mai multe nivele ierarhice in cadrul firmei si mai mult management bazat pe intuitie; Nordul - caracterizat prin influenta redusa a statului, mai mult liberalism, participare in cadrul firmei si management mai organizat.
• La cel de-al treilea nivel de segmentare, Franta este diferentiata de celelalte tari latine in principal deoarece combina intuitia cu organizarea si deoarece legaturile dintre firme si un stat puternic sunt stranse si se datoreaza unei elite manageriale. Aceasta elita manageriala s-a format in scoli de renume, finantate din bugetul de stat. In cadrul aceluiasi nivel de segmentare , grupul tarilor nordice se divide in subgrupul tarilor scandinave si subgrupul celorlalte tari nordice (incluzand Germania si celelalte tari mici precum Olanda si Belgia). Managementul in Tarile Scandinave se diferentiaza fata de cel din celelalte tari nordice prin faptul ca nu este atat de orientat spre performanta ci inspre cresterea calitatii vietii prin munca, e mai putin favorabil crearii unor categorii sociale bine definite.
• La cel de-al patrulea nivel de segmentare, sistemul german poate fi considerat un model de sine statator. Tarile mici precum Olanda, Belgia si Luxemburg, datorita marimii reduse, dar si evenimentelor istorice au cazut sub influenta altor tari. Acest fapt a dus la formarea unei mixturi de practici considerata de manageri o prefigurare a unui model de management european. Tarile mici au fost mai sensibile la influentele externe si s-au integrat cel mai bine acestora . O serie de factori au contribuit la formarea acestei realitati: presiunile exercitate asupra lor de catre alte tari, baza de recrutare relativ mica, necesitatea de a cauta noi piete in afara granitelor.

Aceasta poate constitui imaginea simplificata a diversitatii manageriale europene. Faptul ca se gaseste o diversitate atat de mare intr-o zona geografica atat de mica poate fi benefic pentru Europa. Astfel europenii au posibilitatea de a invata mai repede aptitudini si atitudini complementare pentru a fi mai eficienti intr-o economie de piata mondiala in care S.U.A si Japonia, doua modele distincte, sunt acum in competitie una cu cealalta.

1.2. Caracteristici comune ale sistemelor de management european

Un studiu realizat de Roland Calori si Philippe de Woot pe baza raspunsurilor a 51 de manageri de varf din 40 de companii multinationale, avand unitati amplasate in mai multe state europene, a aratat ca exista caracteristici comune in managementul european. Acestea se refera la filozofie, structuri si practici, putand fi totodata sintetizate in urmatoarele:

1. Orientarea inspre oameni;
2. Negociere interna;
3. Integrarea diversitatii;
4. Echilibrarea extremelor.

Alaturi de aceste patru caracteristici majore se pot adauga inca alte doua, minore:

a. Orientarea catre produs;

b. Management mai mult intuitiv si mai putin formal.

Aceste caracteristici nu sunt suficient de puternice pentru a putea alcatui ca atare un model distinct. Totusi ele se pot constitui in legaturi pe care poate fi formata integrarea diversitatii europene.

1 .Orientarea inspre oameni

Comparate cu firmele japoneze si americane, cele europene impartasesc o serie de idei si conceptii in ceea ce priveste grija fata de oameni, responsabilitatea sociala. Europenii sunt focalizati pe oameni, pe individ. Se considera ca oamenii sunt o parte integranta din firma. Se lucreaza pentru profit, dar si pentru oameni. In S.U.A. profitul domina totul, iar oamenii sunt considerati doar o resursa care poate fi exploatata. Filosofia europeana se deosebeste si de cea japoneza. Societatea japoneza se bazeaza pe colectivitate, in timp ce societatea europeana e una individualista. Firmele europene acorda mai multa libertate indivizilor. In Japonia managerii sunt selectati din cadrul angajatilor care au fost instruiti o lunga perioada de timp si care au fost modelati in conformitate cu nevoile firmei. In Europa, managerii sunt mai intai promovati si mai apoi intervine, in cadrul firmei, instruirea care este mai putin dezvoltata.

Europenii pun de asemenea foarte mult accentul pe timpul liber. Ei doresc cresterea calitatii vietii si mai mult timp liber in timp ce japonezii sunt gata sa se sacrifice pentru binele companiei sau al natiunii.

Profitul este scopul principal, dar criteriile economice si sociale sunt deopotriva importante in Europa. ,,Nu poate exista profit fara indeplinirea responsabilitatilor sociale". Combinatia intre factorii economici si cei sociali rezulta de multe ori dintr-o economie de piata bazata pe un sistem social in care rolul sindicatelor si al statului e mult mai pregnant decat in S.U.A. sau Japonia.

2. Negocierea interna

In firmele europene negocierea are loc nu numai cu actionarii externi ci si in interiorul firmei intre diferitele nivele de management si angajati. In firmele americane puterea de decizie se afla in mainile sefului. Luarea deciziei se face rapid, de jos in sus, intrand rapid pe calea implementarii. In Japonia, luarea deciziei presupune un proces mai complex. Totul se face intr-un mod consensual si cu toate ca seful are puterea, acesta o foloseste intr-o maniera mai delicata. In Europa, managementul de varf are puterea, dar trebuie sa se consulte, sa discute, sa negocieze, sa convinga. Managerii trebuie sa convinga oamenii pentru a le obtine participarea.

Managerii europeni au fost obligati la asemenea dialoguri datorita cresterii puterii organizatiilor muncitoresti si pentru a evita izbucnirea unor conflicte de munca. Astazi dialogul cu asemenea organizatii a devenit o componenta obisnuita a managementului oriunde in Europa.

3.lntegrarea diversitatii

Managerii europeni au marea abilitate de a identifica diversitatea si de a folosi acest lucru in scopul integrarii internationale. Firmele europene au fost obligate sa caute in afara granitelor propriilor tari pentru a afla noi piete de desfacere si astfel au avut posibilitatea de a-si dezvolta cultura si de a prelua din practicile folosite pe aceste noi piete. Managerii europeni au un grad mult mai ridicat de adaptabilitate si flexibilitate. Europenii se adapteaza mai usor unui numar mai mare de piete pentru simplul fapt ca piata din propria tara e prea mica. Americanii, in general sunt inca foarte mult fixati in propria piata.

Firmele europene accepta riscul unui management intercultural. Atunci cand isi conduc afacerile in afara propriei tari, respecta tara gazda si au o mare toleranta in ceea ce priveste cultura tarii firmelor cu care intra in relatii de afaceri. Americanii si japonezii sunt mai imperialisti si au tendinta de a-si exporta propriile modele.

Cu toate ca firmele europene tolereaza si se descurca cu diferentele culturale, exista inca multe de facut in legatura cu integrarea acestora. Companiile de succes vor fi acelea care vor avea o viziune europeana, o directie de dezvoltare europeana, dar nu vor uita de diferentele dinte consumatorii aflati in diferite zone ale Europei.

Datorita diversitatii de filosofii de management, structuri organizationale, metode si practici folosite, Europa poate fi locul ideal pentru dezvoltarea personala prin confruntarea diferitelor medii. Rezultatul unei asemenea confruntari poate fi un stil de management mai echilibrat, intre modelele extreme existente.

4. Echilibrarea extremelor

Stilul european de management poate fi considerat la jumatatea distantei dintre modelul american si cel japonez, ultimele doua fiind deseori considerate ca extreme. Aceasta caracteristica comuna europenilor se constituie in trei dimensiuni de management:

• relatiile dintre individ si firma;
• orizontul de timp vizat (lung/scurt);
• echilibrul intre individualism si colectivism la locul de munca.

Relatiile dintre individ si firma se desprind din gradul de loialitate al angajatului fata de companie si de importanta pregatirii si perfectionarii in cadrul companiei. Americanii sunt mult mai putin loiali si au o viziune foarte individualista in ceea ce priveste cariera. Managementul se schimba foarte usor. In Japonia se intampla contrariul. Tin foarte mult la loialitate, multe companii practicand chiar angajarea pe viata. In Europa, atitudinea in ceea ce priveste loialitatea se intinde de la germani, care au o fluctuatie redusa a personalului, pana la englezi care se afla la polul opus.

Sistemul european se gaseste la mijlocul distantei fata de cel japonez si cel american, in ceea ce priveste importanta formarii si dezvoltarii profesionale in cadrul firmei. Acesta se intinde intre modelul german si cel britanic, intre a da o mare importanta dezvoltarii profesionale in cadrul firmei si de a avea putine activitati de acest gen.

Orizontul de timp luat in calcul de firme si manageri poate fi estimat, considerand pe o axa a timpului deciziile strategice si investitiile, precum si stabilitatea relatiilor dintre furnizori si clienti. Pozitia Europei se afla intre cea a Japoniei, cu o orientare pe termen lung si cea a S.U.A., cu o orientare pe termen scurt. In Europa, deciziile strategice variaza intre Germania si Franta, pe de o parte, si Marea Britanie pe de alta parte.

Managementul european se afla pe o pozitie intre individualism si colectivism. Japonezii au o orientare clara catre colectivism si spirit de echipa. Americanii sunt dominati de individualism. Europenii, in medie, sunt pe undeva pe la mijloc. De fapt, un deziderat al europenilor este de a combina cele doua aspecte.

Considerand cele patru caracteristici principale comune managementului european nu putem inca spune ca avem un model european de management. Totusi, acestea sunt primele ingrediente ale unui asemenea model. Trebuie adaugate alte doua caracteristici minore, comune, care insa nu apar atat de des si de pregnant in ceea ce priveste comparatia cu managementul din S.U.A. si Japonia.

a. Orientarea catre produs. Europa are traditia maiestriei, a calitatii produselor si acest aspect depaseste de multe ori activitatea de cercetare a ceea ce doresc cu adevarat potentiali clienti. Desigur, exista sectoare unde activitatea de cercetare tehnica este un important factor de succes, dar chiar si in acestea, orientarea catre client constituie de asemenea un factor cheie.

b. Mai mult management intuitiv si mai putin management formal. In general, managementul din Europa este mai putin formal decat in S.U.A. Nu exista reguli stricte in ceea ce priveste comunicarea, aceasta realizandu-se, de cele mai multe ori pe cale orala. Managerii americani, care vin in Europa, au impresia ca sistemul acesta e haotic, iar europenii care pleaca in S.U.A. vor gasi raspunsuri scrise si documente oficiale pentru absolut orice problema.

Prin aceasta trecere in revista a caracteristicilor comune (filozofie, structura si practici) putem spune ca firmele europene au o serie de trasaturi distincte in comparatie cu firmele americane si japoneze.

1.3. Catre un model european de management

Integrarea europeana este un proces dinamic, care afecteaza intreaga societate, dar care, la randul sau, influentat de participanti, pe masura ce acestia creeaza si reactioneaza la regulile jocului. Este un proces care abia acum incepe, dar care este menit sa se extinda si sa se dezvolte.

Modelul european de management nu este substituent pentru modelele nationale. El doar adauga acestora o noua dimensiune, o cale comuna, proprie europenilor.

Modelele nationale de management vor ramane, fara indoiala, puternice, iar aceasta poate constitui un avantaj deoarece diversitatea este forta cea mai mare a Europei.

Nimeni nu se asteapta ca modelele de management sa se omogenizeze complet in acest proces de integrare. Europa nu va ajunge niciodata la un model unic, ca cele existente in S.U.A. si Japonia. Conducerea este dependenta de istoria si cultura unei tari. Fiecare civilizatie are o cale proprie de a-si organiza relatiile de putere si autoritate dintre indivizi. Totusi, se poate observa conturarea unei dimensiuni comune care patrunde modelele individuale, deoarece e nascuta din experienta impartasita si deriva din valori istorice a unei civilizatii demult fondate.

Din aceasta perspectiva dinamica, constituirea unui model european de management ne va face sa ne constientizam mai bine punctele forte si slabiciunile. Ne va ajuta sa ne perfectionam si sa corectam neajunsurile mult mai rapid. Integrarea europeana si managementul pe care il implica ne va intari in mod considerabil competitivitatea in domeniul afacerilor.

Trecand de pragul national si intrand in dimensiunea continentala, companiile intra intr-un proces de competitie creativa si nu vor putea rezista decat daca isi vor creste performanta si forta competitionala.

Cresterea competitivitatii se bazeaza pe urmatoarele elemente:

Perspective pe termen lung si oportunitati la scara larga Acestea justifica implicarea in activitati de dezvoltare a noilor tehnologii si in investitii la scara larga.

Capacitate strategica extinsa Aceasta presupune: metode strategice imbunatatite si procese de anticipare care permit luarea unor decizii indraznete cu obiective de larga intindere; dezvoltarea resurselor cheie ale procesului (oameni, tehnologii, finante); extinderea unor functii la nivel international atat prin efort individual, cat si prin aliante si activitati de cooperare.

Crearea unor avantaje competitionale la scara internationala Ea da posibilitatea companiilor de a cunoaste avantajele comparative proprii fiecarei tari, de a le folosi si de a se adapta mai rapid evolutiei acestora.

Asigurarea unui nivel al profitului care sa permita valorificarea oportunitatilor Aceasta presupune suficienta forta coercitiva intre activitati si resurse, care sa permita optimizarea investitiilor strategice.

Dinamica europeana poate reprezenta un pas important spre cucerirea pietei globale, putand de asemenea, sa intareasca, pe piata internationala, pozitia pe care o companie o are deja. Aparitia unui model european poate crea conditiile ca piata unica europeana sa se transforme in propria piata pentru o anumita companie, aceasta putandu-si astfel dezvolta si exploata noi directii.

In ceea ce priveste stilul conducerii, trebuie avuta in vedere cea mai buna combinare a talentelor individuale. Multi manageri in Europa acorda mare importanta calitatilor personale, autoritatii informale - adica a tot ceea ce nu poate fi invatat in universitati. Universitatile si scolile de business predau mult mai multe metode de management decat principii de comportament si posibilitati de dezvoltare a talentelor personale. Aceasta insa poate duce la caderea in capcana tecnocratiei si birocratiei. Studii de specialitate (de Woot -1988 , de Woot si Desclee - 1984) arata ca managerii cei eficienti sunt cei care reusesc sa realizeze un echilibru intre talentul personal si metodele profesionale de management. Acest punct de echilibru este insa dificil de atins, iar marea provocare a europenilor este de a gasi adevaratul echilibru intre stil de conducere, metode de management si participare din partea personalului.

Dupa cum am mai afirmat, diversitatea modelelor de management european poate constitui un avantaj. In situatia actuala, cand doua modele aflate pe pozitii extreme cel nord american si cel japonez si se confrunta in cadrul economiei mondiale, europenii trebuie sa gaseasca acele practici si metode de management care sa le confere o eficienta maxima. Diversitatea ne da posibilitatea de a alege, de a invata de la altii, de a perfectiona anumite metode, de a copia anumite strategii. Europenii trebuie sa invete unul de la celalalt pentru a se perfectiona. In aceasta consta, in opinia mea, integrarea europeana a managementului. Prin comunicare, cooperare si respect pentru valorile nationale putem imbunatati activitatea de management si prin aceasta ne putem imbunatatii calitatea vietii.