Metode si modele de planificare a resurselor umane

METODE SI MODELE DE PLANIFICARE A RESURSELOR UMANE

In mod practic, procesul de planificare a resurselor umane se desfasoara in trei etape distincte, si anume:

a) planificarea cererii de forta de munca;

b) planificarea ofertei de forta de munca;

c) determinarea abaterilor intre cererea si oferta interna.

Planificarea cererii

Este procesul de estimare a numarului de oameni necesari in viitor si a bagajului probabil de aptitudini si competente de care vor avea nevoie. Aceasta reprezinta prima etapa in procesul de planificare a resurselor umane, in urma careia se va stabili nevoia de personal a organizatiei pentru perioada viitoare, atat cantitativ cat si calitativ. Dimensionarea necesarului de forta de munca va avea in vedere, in mod obligatoriu, volumul previzionat al activitatii pentru perioada de plan. Literatura de specialitate[1] grupeaza metodele de previzionare a cererii de resurse umane, in doua mari categorii:

metode logice, intuitive ;

metode matematice.

In practica organizatiilor sunt mult mai frecvent intalnite metodele logice, intuitive, decat cele matematice, ca urmare a usurintei si simplitatii aplicarii lor. Dezvoltarea accelerata a tehnicilor moderne de calcul fac insa, tot mai accesibile si metodele matematice, care au inceput sa fie utilizate din ce in ce mai mult. Intre tehnicile de planificare a cererii de forta de munca amintim:

Judecata manageriala (sau experta) - este o metoda intuitiva, bazata pe o presupunere aproximativa, a unor specialisti cu mare experienta (experti), asupra nivelului pe care il va inregistra cererea de resurse umane in viitorul prognozat. Cele mai frecvente forme intalnite ale acestei tehnici sunt:

Tehnica Delphi - este  o tehnica calitativa de previziune, in care un panel de experti lucreaza separat si nu se intalnesc, ajungand la un consens prin rezumarea ideilor de catre un coordonator cu experienta. Procedura practica se desfasoara dupa cum urmeaza:

coordonatorul pune o intrebare, in scris, fiecarui expert din panel si fiecare expert scrie o scurta previziune;

coordonatorul aduna previziunile scrise, le analizeaza si le rezuma;

pe baza rezumatului coordonatorul scrie un nou set de intrebari si le transmite expertilor, la care acestia raspund din nou, in scris;

din nou coordonatorul analizeaza si rezuma raspunsurile ;

procesul se repeta pana cand coordonatorul este multumit de previziunea generala sintetizata de experti.

Un avantaj al acestei metode este ca evita relatiile interpersonale directe, iar membrii grupului cu personalitate puternica nu pot domina grupul.

Tehnica nominala de grup - este o tehnica calitativa de previziune, in care un panel de experti, care lucreaza impreuna, ajung la un consens prin analize, discutii si ierarhizarea ideilor.

Procesul functioneaza astfel: intre 7-10 experti sunt asezati in jurul unei mese(de preferinta rotunda), in asa fel incat sa se vada unul pe celalalt, dar li se cere sa nu vorbeasca intre ei. Un moderator de grup le distribuie subiectul problemei pentru care este necesara o previziune. Fiecarui expert i se cere sa intocmeasca o lista de idei legate de problema pusa in discutie. Apoi, moderatorul de grup ii cere pe rand fiecarui expert, sa comunice o idee de pe lista sa. O alta persoana scrie fiecare idee pe un panou, astfel incat tot grupul sa poata vizualiza lista de idei. Expertii continua sa-si prezinte ideile pe rand, pana cand toate ideile au fost scrise pe panou. In aceasta faza a sedintei nu are loc nici un fel de dialog (discutie). Vor rezulta, de obicei, un numar de 15-25 idei dupa aceasta prima runda. In urmatoarea faza a intalnirii, expertii discuta ideile care au fost prezentate. Moderatorul se va asigura ca toate ideile sa fie discutate. Adesea ideile similare sunt combinate, reducand numarul total al ideilor. Cand toate discutiile s-au incheiat, li se cere expertilor sa ordoneze ideile ramase, in scris, dupa prioritatea lor. Consensul in grup este rezultatul matematic obtinut, dupa punctarea clasamentelor individuale.

Analiza tendintei indicatorilor - este o metoda cantitativa care se bazeaza in previziune pe date istorice. Aceasta analizeaza evolutia in timp a indicatorilor de forta de munca (tendinta), pe total, pe specialitati ai functii, utilizand in acest scop mediile statistice: media simpla, media mobila simpla, media mobila ponderata, nivelarea exponentiala sau metoda regresiei.

Metoda studiului muncii - prin care este posibila stabilirea cantitatii de munca necesara efectuarii diferitelor activitati, operatii sau faze ale procesului de munca. Aceasta metoda poate fi folosita atunci cand se pot aplica tehnici specifice de masurare a muncii. Este mai usor de aplicat si cu rezultate mult mai exacte, in cazul muncitorilor direct productivi.

Planificarea ofertei

Este procesul de estimare a numarului de personal disponibil atat in interiorul organizatiei cat si in exteriorul ei, cu luarea in considerare a pierderilor, miscarilor interne si promovarilor, fluctuatiei de personal sau absenteismului.

Analiza disponibilului de forta de munca pe care piata o poate pune la dispozitia organizatiei pentru perioada de plan proiectata, are in vedere doua directii principale:

oferta interna de resurse umane, si

oferta externa de resurse umane.

Previzionarea ofertei trebuie realizata atat cantitativ (numar efectiv de salariati) cat si calitativ (in structura de personal: categorii de calificare, functii, experienta, etc.). O prognoza fundamentata va trebui sa aiba in vedere urmatoarele:

analiza a resurselor existente (numar, aptitudini, potential);

pierderile previzionate;

schimbarile in structura interna (promovari);

absenteismul ;

surse de personal din interiorul organizatiei ;

surse de personal din exteriorul organizatiei.

Un element foarte important care trebuie avut in vedere in procesul de planificare a ofertei de resurse umane este fluctuatia fortei de munca. Fluctuatia de personal este un indicator calculat si urmarit la nivel de organizatie si care desemneaza un nivel al plecarilor de personal din organizatie pe parcursul unei perioade (de obicei un an). Indicele fluctuatiei fortei de munca se calculeaza astfel:

In activitatea de planificare este important sa se cunoasca indicele fluctuatiei, pentru a se putea interveni in cifrele prognozate pentru oferta de forta de munca. Pentru organizatie insa, este foarte importanta o analiza detaliata a fluctuatiei, cu localizarea sectoarelor de munca vizate de acest fenomen, a meseriilor si functiilor si nu in ultimul rand a cauzelor care genereaza acest proces total neproductiv si daunator asupra performantelor organizatiei, atunci cand inregistreaza valori mari.

Determinarea abaterilor dintre cererea si oferta interna

Este operatia necesara a se efectua pentru a vedea ce nevoi viitoare de personal va avea organizatia. Rezultatul comparatiei dintre cererea si oferta de resurse umane poate conduce la urmatoarele situatii:

echilibru de resurse umane ;

excedent de resurse umane ;

deficit de resurse umane.

Planificarea resurselor umane trebuie sa rezolve problema asigurarii unei corelatii corespunzatoare intre cererea si oferta de resurse umane. Prin raportarea cererii de resurse umane la oferta se poate determina surplusul sau deficitul de resurse umane pentru perioada de plan. Un surplus de personal, spre exemplu (situatie nedorita si mai dificil de rezolvat), va impune urmatoarele solutii pentru organizatie:

stoparea angajarilor;

transferuri permanente in afara;

concedieri (somaj);

stimularea pensionarilor;

reducerea orelor suplimentare;

reducerea contractelor part-time";

intreruperi temporare;

reducerea saptamanii de lucru;

concedii fara plata, etc.

Dupa ce procesul de previzionare a necesarului de forta de munca a fost finalizat, este absolut necesar, indiferent in ce situatie se afla organizatia (surplus, deficit sau echilibru de personal), sa se elaboreze programe de actiune, specifice fiecarui sector de activitate in parte, care sa conduca la solutionarea favorabila a situatiei si crearea conditiilor propice, din punctul de vedere al resurselor umane, pentru obtinerea de performante superioare de catre organizatie.

BIBLIOGRAFIE

Amstrong M., Managementul resurselor umane (manual de practica), Editura Codecs, Bucuresti, 2003

Russu C,Gheorghe I., Managementul resurselor umane, Editura Tribuna Economica, Bucuresti, 2004

Manolescu A, Lefter V, Deaconu A. "Managemantul resurselor umane" Editura Economica, Bucuresti, 2007

Byars L. L, Rue L.W, Human Resource Management, Homewood Irwin, Illinois, 1987